Финансовый супермаркет — недостижимый идеал или будни розничного банка?

Трансформация идеи

В течение последних трех-четырех лет термин «финансовый супермаркет» был очень модным. Банкиры, которые активно осваивали розницу, через одного говорили, что строят именно финансовый супермаркет, где клиенты могут купить разные финансовые услуги в одном месте. И это понятно: строить супермаркет интереснее и внушительнее, чем ларек на остановке или булочную за углом. Параллельно банки рапортовали о росте партнеров из числа страховщиков, а страховщики — о росте продаж через банковские каналы. Практически каждый розничный банк за это время открыл «свою» управляющую компанию и предлагает ее продукты в банковских офисах либо заключил соглашение с независимыми компаниями и продвигает их ПИФы. Казалось бы, вот-вот должны пойти доклады о завершении строительства финансового супермаркета или о новых этапах. Но вот уже примерно полгода банки не подогревают интерес общественности к этой теме.

Неужели банки разочаровались в идее, или просто утрачен эффект новизны, или идет плодотворный процесс адаптации западной идеи к реалиям российского рынка? Судя по комментариям, полученным «БО» в ходе изучения проблемы, одни банки трансформировали идею супермаркета в соответствии с собственными целями и бизнес-процессами и развивают ее по мере сил, другие — сформулировали некое идеальное представление об этой модели и относятся к ней, как к любому идеалу, то есть стремятся соответствовать, но не собираются достичь вот прямо сегодня или в обозримом будущем. Коротко эти подходы можно обозначить как: «Супермаркет — это то, что делаем мы» и «Супермаркет — это то, чего сегодня нет нигде, и построить его очень сложно». В своей системе аргументации правы и те, и другие, потому что ни один источник не дает жесткого определения финансового супермаркета, описания бизнес-процессов, системы управления, модели взаимодействия участников, продуктового ряда и т.д. Финансовый супермаркет — это живая практика бизнеса, и тем интереснее, какие формы принимает реализованная идея супермаркета и дискуссия об этих формах.

В супермаркете нет места «тетушке с совочком»

Участники дискуссии о финансовом супермаркете имеют не так уж много пунктов, по которым они согласны друг с другом. Поэтому, исходя из общего мнения, обязательными атрибутами этого формата можно назвать лишь то, что он должен способствовать привлечению розничного клиента, повышать доходы банка и способствовать снижению издержек. Но способы достижения этих целей остаются территорией дискуссии.

Александр Шерстюков, управляющий директор блока «Розничный бизнес» Банка Москвы, считает, что идея финансового супермаркета на российском рынке еще никем не реализована, потому что продажа разных финансовых продуктов в банке еще не делает его финансовым супермаркетом.

«Супермаркет — это в первую очередь зона самообслуживания, — дает ключевое определение эксперт Банка Москвы. — Основной принцип супермаркета — все товары лежат на полке, можно самому взять любое количество самого разного товара в любой расфасовке и пройти на кассу. Этим супермаркет отличается от обычного магазина, где за прилавком стоит «тетенька с совочком» и по просьбе покупателя развешивает конфеты и крупы».

По мнению А. Шерстюкова, российские банки в большинстве своем напоминают именно старозаветные магазины с продавщицами и совочками. Чтобы получить банковский продукт, клиенту, как правило, надо вступить в контакт с операционистом, который «порежет» и «отвесит». Изменить сложившееся положение дел очень сложно, потому что крупные банки, которые в принципе имеют ресурсы для построения финансового супермаркета, уже имеют сложившийся формат филиалов, отделений, допофисов. Перестроить сеть в концепции финансового супермаркета требует времени и расходов.

Кроме того, финансовый супермаркет зависит от достаточно «продвинутого» мироощущения банковских клиентов. Уровень финансовой грамотности населения невысок.

Исходя из формулировки этих двух проблем (сложившийся формат отделений и неграмотность клиентов), некоторые банки начинают внедрять идею финсупермаркета с помощью информационных киосков, терминалов самообслуживания, посредством которых клиент может получить самые простые продукты: платежи, пополнение карты и т.д.

С точки зрения А. Шерстюкова (Банк Москвы), идеальная модель супермаркета — это небольшое отделение с некоторым количеством терминалов, парой консультантов и «кассиром» для фиксации сложных покупок. Кстати, кассиры — это еще одна проблема создания финсупермаркетов. К сожалению, пока от их услуг сложно отказаться, потому что в России все еще очень большой объем наличности. Для банков это невыгодно, поскольку заставляет нести дополнительные расходы.

Что касается продуктов, которые можно «выложить на прилавок» финансового супермаркета, то, безусловно, это должны быть самые популярные банковские услуги, как то: депозиты, платежи, паи ПИФов. Страхование тоже можно продавать, однако есть проблемы с технологиями продажи страховки. Эти проблемы не позволят автоматизировать страховые продукты в той мере, чтоб их можно было купить в супермаркете, считает А. Шерстюков (Банк Москвы). К тому же страхование, не привязанное к банковским продуктам, вряд ли будет покупаться в банке. Страхование жизни и здоровья, в частности, человек получает в соцпакете на работе.

Поэтому в ближайшей перспективе развитие идеи финсупермаркета будет происходить путем сближения двух противоречивых тенденций: автоматизации и деавтоматизации банковского бизнеса. «С первой тенденцией все понятно, она приводит к снижению издержек, — говорит эксперт Банка Москвы, — и в странах Европы несколько лет назад банки начали направлять розничных клиентов в автоматизированные зоны самообслуживания. Но вместе с тем банкам хватило мудрости и дальновидности, чтобы оценить важность «демографического» фактора. Население Европы стареет, пожилым людям требуется общение. Я своими глазами видел, как в Германии, Испании клиенты приходят в банк пообщаться. И потому наряду с автоматизацией банков происходит некая их социализация. С одной стороны, банк становится «клубом» для пожилых, а с другой — в некоторых отделениях открываются даже игровые комнаты для детей».

Но все равно, общение в таком формате банковского отделения обеспечивают не операционисты, а консультанты. Сугубо банковский бизнес, банковский продукт «загружен» в терминалы.

В России, по мнению А. Шерстюкова, будет происходить тот же процесс — автоматизация и социализация банковских отделений, вывод бэк-офиса из продающих точек, рост консультативных функций продавца.

Первый супермаркет — единство места, времени и действия

Финансовая корпорация «Уралсиб» была в числе первых игроков розничного банковского рынка, объявивших о внедрении формата финсупермаркета. Точнее говоря, корпорация была собрана владельцем как пазл, путем приобретения и «прикрепления» к инвестиционной компании банка страховой компании, а затем еще одного банка с разветвленной региональной сетью. Впоследствии была приобретена лизинговая компания и появилось факторинговое подразделение. Если брать за образец наиболее распространенное определение финансового супермаркета — банковское обслуживание, продажа иных финансовых продуктов и консалтинг для розничных клиентов в банковском офисе, то «Уралсиб» является самым настоящим финансовым супермаркетом. В данном толковании идеи и практической ее реализации можно усмотреть триединство классицизма: действия (покупка финансовых продуктов), места (банк) и времени (клиенту не приходится тратить время на беготню по разным офисам продаж).

Хотя в банке не смогли предоставить статистику продаж в рамках супермаркета и экспертно прокомментировать развитие этой идеи в «Уралсибе», открытых источников, в частности новостной ленты, банка достаточно, чтобы составить представление об успехе этой идеи. Например, управляющий директор ФК «Уралсиб» Салават Халилов сообщает, что пробные продажи инновационного продукта — паев закрытого фонда недвижимости — через отделения банка оказались более успешными, чем ожидалось. За 1,5 месяца было продано более 700 паев на сумму 85 млн рублей. Концепция финансового супермаркета в данном конкретном случае была реализована в том, что банк смог предложить клиенту инвестиционный продукт более доходный, чем банковский депозит, и более доступный, чем приобретение квартиры с инвестиционными целями. Воодушевленный успехом банк сделал заявку на размещение эмиссии в 50 млн долларов.

Также банк сообщает о начале продаж и расширении географии продаж пенсионных продуктов НПФ «Уралсиб» через сеть банка «Уралсиб», о продвижении других инвестиционных продуктов. Но информации о продажах страховых продуктов в сети банка «Уралсиб» найти не удалось — лишь указание на тот факт, что в отделениях банка реализована концепция оказания полного спектра финансовых услуг в «одном окне» по принципу финансового супермаркета. Словом, у клиентов «Уралсиба» есть возможность приобретения «небанковских» финансовых продуктов в банке, и поэтому с точки зрения продаж финансовый супермаркет в «Уралсибе» построен.

Страховой бизнес интегрировать невозможно

По мнению Николая Николенко, первого заместителя председателя правления СОАО «Русский страховой центр», интеграции продаж еще не достаточно, чтобы совокупность продавцов можно было назвать финансовым супермаркетом. Николай Николенко относится к тем экспертам, которые считают, что в России еще нет примеров полномасштабной реализации идеи финсупермаркета, и сомневается в принципиальной возможности такой реализации. Свое право на такое категоричное суждение эксперт объясняет тем, что, пожалуй, был первым специалистом, который еще в 1994 году ввел в российский деловой «обиходный» язык само понятие финансового супермаркета. А кроме того, Н. Николенко принимал участие в реализации этой модели в «Уралсибе» — он сделал карьеру в Промышленно-страховой компании, приобретенной впоследствии ФК «Уралсиб», руководил Страховой группой «Уралсиб» и даже был назначен на должность главного исполнительного директора по страховому бизнесу финансовой корпорации.

Собственно, этот опыт работы и привел Н. Николенко к пониманию того, что в рамках финсупермаркета должна произойти интеграция фронт-офисов, бэк-офисов и мидл-офисов банка, страховой, управляющей, лизинговой, факторинговой компании и т.д.

Такой подход, по мнению эксперта, продиктован не умозрительным стремлением к «чистоте жанра», а экономикой финансового супермаркета. Она требует не только увеличения доходов — предоставления клиенту комплекса услуг, удержания клиента, увеличения финансового результата в пересчете на одного клиента — но и снижения издержек. Очевидно, что держать по 30 операционисток в банке, страховой и управляющей компании более накладно, чем организовать 50 рабочих мест в едином центре финансовых услуг. То же самое можно сказать и о едином департаменте информационных технологий, управлении персоналом. Когда соответствующие службы работают на всех участников супермаркета, происходит существенная экономия ресурсов и стандартизация процессов.

Учитывая потребность в глубинной интеграции, идея финансового супермаркета «по Николенко» может быть реализована лишь в рамках какого-либо финансового холдинга, группы компаний, объединенных зонтичным брэндом. В противном случае различные финансовые компании «по техническим причинам» не смогут построить супермаркет. Они могут заниматься лишь кросс-продажами, что и происходит в большинстве случаев на российском рынке.

Но и наличие общего собственника не является гарантией успеха. «Полностью интегрировать бизнес-процессы банка и страховой компании до сих пор никому не удалось, — заявил Н. Николенко «БО». — Можно интегрировать продажи, придумать схему раздела доходов, совместить бэк-офис, унифицировать систему управления персоналом, информационными технологиями, бухгалтерией, внедрить общую корпоративную культуру, систему управления зданиями и вспомогательными службами и т.д. Но есть еще мидл-офис, так называемая операционная поддержка бизнеса, и она не интегрируется в принципе».

Как пояснил бывший глава страхового бизнеса «Уралсиба», между банковским и страховым бизнесом существуют значительные содержательные различия. Андеррайтинг, перестрахование и урегулирование убытков — эти три пункта отличают страховой бизнес от любого другого.

Специфический характер страхового мидл-офиса не позволяет интегрировать его в полной мере в банковский. Как можно выстроить общие стандарты бизнес-процессов, когда страховщик оценивает разбитый бампер, а банкир начисляет ставку по депозиту?

По мнению эксперта, не может быть и речи об интеграции мидл-офиса, о подчинении страховых процессов банковским, в том числе и в масштабе сети филиалов, это очень опасно для страхового бизнеса. «Люди, не имеющие представления об особенностях страхового бизнеса, не могут заниматься андеррайтингом, урегулированием убытков и перестрахованием, — утверждает Николай Николенко. — В то же время страховщики не могут отвечать за финансовый результат, если контроль убыточности, урегулирование страховых случаев, тарифная политика, андеррайтинг находятся не в их ведении, если они не управляют этими процессами».

«Я считаю, холдинг нужен для выработки единой стратегии, управления стоимостью компании и т.д. Но оперативным управлением должны заниматься профессионалы по своим направлениям», — подытожил страховщик.