Необычный банкир
Интервью с Альгердасом Николаевичем Табатадзе, Председателем Правления Открытого акционерного общества «Хоум Кредит Банк». 
Альгердас Табатадзе родился в 1950 году в семье потомственных военных. Окончил Минское высшее инженерное зенитно-ракетное училище ПВО, Военную командную академию ПВО им. Жукова и в 1972 году начал карьеру в качестве профессионального военного.
В начале 90-х оставил военную службу и занялся бизнесом. В 1998 году окончил Белорусский государственный экономический университет.
В 1995 – 1998 годах занимал должность генерального директора ООО «Приорлизинг». В 1998 году был приглашен на должность вице-президента ОАО «Приорбанк». С ноября 1999 по июнь 2004 года возглавлял ОАО «Банк Поиск».
Впоследствии работал директором филиала №525 АСБ «Беларусбанк», руководил ОАО «Белорусский Народный Банк». В конце 2006 года возглавил Открытое акционерное общество «Хоум Кредит Банк» (до переименования ОАО «Лоробанк»).
Альгердас Николаевич, Ваша биография не укладывается в рамки стандартного образа банкира: «получил банковское образование - работал в банке клерком – поднялся по служебной лестнице до позиции топ-менеджера». Расскажите, пожалуйста, как складывалась Ваша трудовая деятельность, и какие обстоятельства более всего повлияли на Вашу карьеру?
Действительно, некогда я был очень далек от банковской сферы. Я родился в семье потомственных военных и с детства связывал себя со службой. Начал карьеру в качестве профессионального военного в 22 года и уже в 39 лет находился на генеральской должности в войсках ПВО страны.
После распада СССР я принял решение об увольнении из рядов вооруженных сил. Время было сложное. Распад СССР, последовавший за ним фактический развал армии, привели к тому, что многие военные «потерялись» в те годы. Начинать жизнь заново с чистого листа в зрелые годы, очень не просто.
Способствовало выживанию то, что войска ПВО были интеллектуальными войсками и давали хорошую профессиональную базу. В них служили многие, ныне известные в стране люди – Сергей Гайдукевич, Дмитрий Иванов, Олег Пролесковский, Василий Пугачев, Анатолий Сульянов и другие.
Я вернулся в Беларусь в начале 90-х и начал заниматься бизнесом. В этом плане время было интересное и даже романтичное. Имея кабинет и факс можно было проводить достаточно серьезные торговые операции. Наше предприятие находилось на обслуживание в филиале Приорбанка в г. Лида и было одним из его значимых клиентов. Тогда же произошло мое знакомство с известным в нашей стране человеком, банкиром с большой буквы Сергеем Александровичем Костюченко, который предложил мне возглавить Приорлизинг.
Интересно было руководить лизинговой компанией в то время? Какие отличия белорусского лизинга 1995 года от теперешнего?
Приорлизинг был образован в 1991 году. Это была первая лизинговая компания в стране. К моменту моего прихода в 1995 году Приорлизнг уже был крупной и известной компанией, с лизинговым портфелем около $10 млн.
Этот период можно охарактеризовать как время зарождения лизинга. Лизинг в Беларуси был одним из передовых видов деятельности и опережал по развитию другие постсоветские страны. К нам приезжали учиться и перенимать опыт из России, Прибалтики. Мы строили большие планы, которые, к слову, впоследствии были реализованы в Приорлизинге.
В настоящее время мы значительно отстаем от наших соседей. Основная проблема сегодняшнего лизинга, на мой взгляд, в том, что он не стал публичным явлением. В отличие от банковского и страхового бизнеса, которые широко освещаются и интересны многим людям, лизинг известен далеко не всем. В отличие от многих стран он не обслуживает физических лиц. Да, он живет и работает, но как-то сам по себе.
Есть существенные проблемы, связанные с тем, что серьезных иностранных лизинговых компаний у нас пока нет, а отечественные компании испытывают большие проблемы с финансированием. Кроме того, существует ряд ограничений, принятых во многих банках. К примеру, «давать средства только своим лизинговым компаниям; сторонним, даже если они являются клиентами банка, – не давать» или «выделять финансирование посредством лизинга только клиентам банка».
И эти ограничения появляются неспроста, они вытекают из того, что источников для финансирования лизинга на сегодняшний день не хватает. Я думаю, настанет время и придут иностранные лизинговые компании с возможностями, адекватными спросу. Ведь появляются же иностранные страховые компании, иностранные банки.
А не приведет ли в ближайшем будущем такая стратегия к тому, что банковский, страховой и лизинговый рынок подпадет под влияние иностранных инвесторов?
Не думаю. Банковский рынок, в частности, достаточно серьезно контролируется. Есть определенные ограничения по объему иностранных инвестиций. В лизинге таких ограничений пока нет, и это свидетельствует о востребованности инвестиций в лизинговую деятельность. При этом лизинг не регламентирован так жестко, как банковская деятельность, в него не привлекаются средства физических лиц, поэтому мне такие опасения кажутся преждевременными.
Альгердас Николаевич, почему Вы покинули Приорлизинг и перешли в банковскую сферу? В начале 1998 года Сергей Александрович предложил мне должность исполнительного директора Приорбанка (в то время в Приорбанке существовал институт исполнительных директоров). Примерно через год я прошел аттестацию в Нацбанке и занял должность вице-президента банка.
А как Вы пришли в банк Поиск? И какой видится Вам спустя прошедшие годы нашумевшая история с Поиском? В жизни каждого человека есть сложные периоды. Для меня таким было время работы в банке Поиск.
Я возглавил Поиск в конце 1999 года по инициативнее Национального Банка. К этому времени банк находился фактически в режиме полного банкротства (хотя де-юре банкротом признан не был). Операции по счетам юридических и физических лиц были остановлены.
Задолженность банка физическим лицам составляла порядка 11 млн. долларов, задолженность по счетам юридических лиц - около 2,5-3 млн. В то время это были очень большие деньги и банкротство банка, одно время входившего в семерку крупнейших банков страны, вызвало ажиотаж среди вкладчиков. В этой непростой ситуации Нацбанк принял решение о реанимации Поиска. И тогда, и сейчас я считаю, что это решение было правильным.
Какие причины, на Ваш взгляд, привели Поиск в состояние «банкротства»?
Говоря о причинах возникновения проблем у Поиска, следует рассматривать совокупность нескольких факторов, типичных для таких ситуаций.
Во-первых, существовали определенные проблемы в управлении банком. При таком большом портфеле депозитов физических лиц и кредитов юридических лиц у банка не было сбалансированной политики рисков.
Во-вторых, сказалось влияние дефолта в России 1998 года, когда из-за резкого удешевления недвижимости, банк не смог вернуть кредитные ресурсы, вложенные в объекты на стадии строительства. Кроме того, не обошлось и без непорядочности некоторых заемщиков, которые безответственно отнеслись к вопросу возврата кредитов.
Не жалеете ли Вы о том, что возглавили банк в то время? Нет. Я уверен: в жизни ни о чем не нужно жалеть.
Конечно, тогда было потрачено много времени и нервов, все эмоции вкладчиков выливались на персонал и руководство банка.
Нам приходилось принимать очень много людей, была введена специальная программа оздоровления Поиска. Но уже тогда я заявил, что спустя два года люди будут оставлять вклады в банке… Так и случилось. Когда мы выплатили примерно 7-8 млн. долларов, оставшиеся вкладчики уже не хотели забирать свои средства.
Какими «плюсами» для Вас обернулась данная ситуация? Я прошел школу руководителя банка в трудной, кризисной ситуации. Судьба свела с такими высокопрофессиональными людьми, как Павел Каллаур, Галина Хотина, возглавлявшими в разные периоды Наблюдательный совет Поиска. Я благодарен им за помощь и поддержку.
Следите ли Вы за тем, как сейчас развивается Паритетбанк?
Наверное, я слукавлю, если отвечу «нет». Я вложил много сил и энергии в этот банк, участвовал в утверждении его нового названия и эмблемы и теперь с интересом слежу за тем, как Паритетбанк проходит период смены инвестора.
Альгердас Николаевич, почему Группа Хоум Кредит приобрела именно Лоробанк? Мы собирались открывать банк «с нуля». Но как раз в тот момент Нацбанк поставил задачу банкам зоны СЭЗ увеличить собственный капитал до 5 млн. евро. Это привело к тому, что некоторые банки начали активный поиск инвесторов. Лоробанк был одним из них. Мы изучили ситуацию на рынке и приняли решение о его приобретении.
Альгердас Николаевич, в декабре 2007г. Вы высказывались, что момент выхода Хоум Кредит Банка на белорусский рынок подобран очень удачно. Довольны ли Вы стартом?
К моменту выхода Хоум Кредит Банка рынок уже был в стадии ожидания. Это ожидание было нами изучено, прочувствовано и, как показало время, оправдано. Мы удовлетворены, что динамика нашего развития положительная и достаточно уверенная, что сегодня мы движемся с опережением наших планов. Я уверен, что и в дальнейшем такая динамика сохранится. Для этого мы постоянно работаем над нашими продуктами, модернизируем, улучшаем их, делая их все более конкурентоспособными и доступными для населения.
Насколько, на Ваш взгляд, может еще прирасти розничный рынок за два года? Мы проводили оценку. В прошлом году рынок потребительского кредитования прирос примерно на 50%. Очевидно, что и в ближайшие годы такая динамика сохранится.
Потребность в покупке товаров сегодня высока, но не всегда люди могут накопить деньги на нужную вещь. Благодаря простой и удобной процедуре мы дали возможность приобрести товар в кредит многим людям.
Ведь не у всех есть время стоять в очередях, не все могут найти поручителей, обеспечить залог. Конечно, в рамках кредитов на небольшие суммы процедура оформления кредита упрощается и в других банках, но в Хоум Кредит Банке она особенно проста.
Не станет ли на розничном рынке слишком тесно? Не приведет ли это к уменьшению прибыли банков и росту невозвращенных кредитов? Об этом следует задуматься новым банкам, которые собираются входить на белорусский рынок. Ведь репутация банка создается не за один день, и доверие приходит не сразу. С другой стороны есть и момент привыкания. Люди предпочитают обращаться туда, где знают как себя вести и к кому обращаться.
В отношении прироста невозвращенных кредитов – динамика очень незначительная благодаря тому, что в банке выстроена сбалансированная и четкая система оценки рисков и взыскания проблемных кредитов, которая постоянно анализируется и совершенствуется.
Альгердас Николаевич, экономические ВУЗы каждый год готовят достаточно много выпускников. Сейчас в связи с бурным развитием банковского ритейла, они востребованы.
Выпускники пойдут работать, сейчас у них хорошие перспективы. Однако только малая часть из них станет топ-менеджерами, большая останется клерками.
Поделитесь, пожалуйста, какими качествами нужно обладать, чтобы попасть в эту «малую часть», чтобы стать топ-менеджером. Если хотите, назовем это «рецептом успеха».
Наверное, надо быть ориентированным на успех, на карьерный рост, быть лидером. Лидерство – это ведь тоже талант. До определенного уровня лидерству можно научиться, но это надо уметь - как уметь рисовать или петь. Безусловно, успех не придет и без воспитания самого себя, без постоянной учебы и повышения своего профессионализма. Важную роль может сыграть и случай.
С другой стороны, все мы очень разные: не каждый человек готов брать на себя ответственность, есть люди индифферентные к движению. Возможно, эти люди по-своему правы – жизнь можно прожить спокойно и незаметно.
Как относятся Ваши близкие к такой интенсивной работе?
Моя семья поддерживает меня во всем.
Остается ли свободное от работы время? Что Вы любите делать в свободное время? Свободного времени остается очень мало. В зависимости от настроения, душевного состояния я могу почитать что-то познавательное; люблю оперу, одно время даже писал маслом. Но главное это все-таки работа. Сегодня она достаточно напряженная.
Жесткий ли Вы руководитель?
Нет, я стараюсь и разобраться в проблемах, и если необходимо пошутить. Я не считаю себя жестким руководителем.
www.infobank.by
