Интервью БНБ-Банк
28 декабря 2009 г.
Белорусский народный банк, который начал отсчет своей истории еще в 1991 году, в мае 2008 года приобрел основного акционера в лице Банка Грузии. Вместе с изменением владельца Банк претерпел серьезные изменения в системе работы и руководстве.
Сегодня о планах и развитии БНБ-Банка мы беседуем с Генеральным директором Константином Церетели.
Прежде всего, расскажите, пожалуйста, немного о себе - как давно Вы в банковской сфере? - В банковской сфере я работаю с 2005 года. До этого - с 2001 года я работал в микрофинансовой организации «Константа», которая, кстати, недавно преиобразовалась в банк. Микрофинансовая организация, в которой я работал, занималась микрокредитованием (физических и юридических лиц) и микрострахованием.
Причем мы предлагали эти финансовые услуги на достаточно качественном уровне. А с 2005 года я занял в Банке Грузии должность директора по стратегическому развитию. Потом стал руководителем розничного бизнеса, после чего приехал работать в Беларусь.
Это был осознанный выбор финансовой сферы или все получилось случайно? - Аналитика, которая свойственна финансам, меня интересовала всегда, так же как и развитие - финансовый рынок всегда активно развивается. Кроме того, работая в международной микрофинансовой организации, я принял для себя решение, что эта сфера мне очень близка по натуре, и сейчас очень рад этому своему решению.
Моя деятельность позволила расширить знания и познакомиться с интересными людьми, которые всегда давали мне возможность узнавать и понимать что-то новое. Я думаю, что это было моим самым правильным решением - так я попал в круг людей, которые давали мне возможность для развития на своем опыте, давали советы.
А какие события Вы считаете самыми значимыми в вашей карьере? - Я думаю, что любой этап в жизни важно анализировать, несмотря на то, был ли он успехом или неудачей. Больших неудач у меня не было, а что касается успеха - он никогда не зависит от одного человека, успех - это всегда результат работы команды, которая создает платформу для развития. Поэтому я благодарен людям, которые меня поддерживали, когда что-то происходило в моей жизни.
Могу рассказать об одном последнем важном для меня проекте, запущенном,недавно Банком Грузии, который связан с Америкэн Экспресс. Поработав с этой интересной организацией, я много узнал. Было время, когда я практически потерял веру в возможность реализации этого проекта. Но именно так, падая, вставая и идя вперед, я узнал - насколько важна команда, которая меня окружает... Наверное, это и есть успех. Ведь любой маленький проект может стать успехом. Самое главное - стремление и поддержка.
В таком случае, как бы Вы охарактеризовали свой стиль руководства? Вы демократ или предпочитаете авторитарный стиль? - Я бы назвал свой стиль командным, потому что любой менеджер должен выслушивать сотрудников и анализировать предложение, исходящие от них. Особенно это касается финансовой системы, так как банковское дело - сложное и специфическое.
Мне, конечно, приходится брать время от времени на себя ответственность и принимать решения, но это всегда основывается на предложениях, которые исходят от сотрудников. Такого подхода я придерживался всегда и считаю его оправданным, поскольку не всегда правильно единолично принимать решение. Это также дает стимул сотрудникам проявлять себя и открыто высказывать мнение, создает очень хорошие возможности для созидания. Если человек готов высказать свое мнение - это хорошо, это постоянный тренинг для сотрудников.
Можете ли Вы назвать мотивационные системы, работающие в Вашем банке? - Бонусная часть, конечно, очень важная составляющая, но важно не только это. Если у человека создается возможность самовыражения, если в организации царит свобода созидания, это уже является стимулом и мотивацией. Я думаю, что наш банк будет создавать такие возможности для сотрудников.
Могу рассказать о таком проекте: мы сделали анализ предложений наших поставщиков, поторговались и определили, сколько мы на этом сэкономили. Сэкономленные деньги были переданы в условный фонд сотруднику для внедрения нового проекта. Такой подход дает возможность экономить затратную часть, и внедрять новые проекты, создавая условные фонды.
Конечно, не любой проект может «пройти», все они утверждаются Правлением Банка. Но это создает импульс для новых предложений и собственного развития сотрудников. Если такие подходы будут применяться во всех подразделениях, полагаю, что банк станет работать более эффективно и на рынке появятся интересные предложения.
Что Вы можете посоветовать молодым людям, которые хотят сделать карьеру в финансовой сфере? Есть ли у Вас свой рецепт успеха? - Я не очень люблю давать советы, но на этот вопрос отвечу: готовность и стремление к обучению - это очень важно. Плюс методичный подход, так как сразу ничего не бывает в жизни. Хорошее образование - человек должен стремиться с каждым новым днем узнавать что-то новое. И не надо стыдиться делать даже самую простую работу, так как это дает возможность для саморазвития и самооценки.
Иногда люди склонны думать, что все в жизни возможно и всего можно достичь, но жизнь показывает обратное. Те, кто методично подходят к своему развитию, будут всегда успешны, так как они постепенно набирают обороты.
Вот суть моего совета – стремиться к обучению, заниматься интересной работой и проявлять инициативу. Причем важна не только сама инициатива, но и ее хорошая «продажа», реализация. Все это влияет на оценку ваших действий теми людьми, которые за вами наблюдают и принимают решения.
Вы являетесь представителем топ-менеджмента, который стал приходить в белорусские банки из их материнских структур. Скажите, пожалуйста, если ли особенности управления белорусским банком? - В белорусской банковской системе четко чувствуется рука регулятора, и это очень хорошо. Ведь в непростой ситуации, в которой оказались многие страны, именно регулятор помог удержать стабильность. Но с другой стороны, я не обнаружил особых сложностей в работе.
Хотя было непросто взять на себя новую ответственность, мне интересно наблюдать, как, несмотря на стабильность, быстро принимаются решения и систематизированно это происходит. Это отличительная черта работы в Беларуси, которая мне нравится. Поэтому среди сотрудников Банка я выделяю людей, имеющих хорошее структурное мышление и системный подход.
Как Вы считаете, будет развиваться банковский и, в целом, финансовый рынок нашей страны в ближайшие годы? Каких интересных тенденций нам ожидать?
- Очень интересно наблюдать за развитием экономики Беларуси. Видно, что предпринимаются максимальные усилия для привлечения иностранного капитала, на рынке появляются новые компании, приходит новый опыт ведения бизнеса и создается конкуренция. Это очень положительно для рынка. Ведь приход иностранного капитала - это не только деньги, но и техническая помощь, новые технологии. Сегодня во многих белорусских банках присутствует иностранный капитал, на чем и основывается активность, которая набирает обороты.
Возможно ли в этой ситуации провести параллели между развитием банковского рынка Грузии и белорусского рынка?
- Банковской системе Грузии, начиная с 2005 года, было характерно появление конкуренции в том виде, которая присутствует до сих пор. Многие банки тогда начали внедрять новые продукты и услуги. Банк Грузии также изменил свой подход, внедрив современные продукты и технологии. Был проанализирован зарубежный опыт, что дало новые знания и активное развитие. Однако – основное отличие - государственного капитала в банковской системе Грузии не было.
Что касается Беларуси, предполагаю не такое быстрое развитие, как произошло в Грузии, а развитие поступательное и стабильное, ведь существуют все предпосылки для того, чтобы улучшить банковскую систему. Присутствие государственного капитала в банковской системе Беларуси естественно, а с увеличением доли иностранного капитала будет увеличиваться и активность развития.
А если говорить о «национальных особенностях» ведения банковского дела в Грузии и в Беларуси?
- Банковская дело – международное, но специфика, конечно, есть везде. Специфика грузинской системы – динамика и инновации. Происходящее за рубежом очень быстро приходит в небольшую Грузию, особенно учитывая импульсивность грузин и быстроту принятия ими решений.
Но всегда проекты внедрялись после анализа и с привлечением зарубежных специалистов. Банк Грузии запустил ряд совместных проектов с местными лидирующими компаниями, - мобильными операторами, супермаркетами, сетью аптек, транспортными компаниями.
Например, у Банка Грузии есть такой проект «Метро» - когда были открыты несколько ЦБУ в метро, с удлиненным графиком работы, что привлекло много новых клиентов. Могу также выделить проект по внедрению бесконтактных карточек, эмитированных банком, с помощью которых оплачивался проезд.
Причем это стало новинкой не только для Грузии, но и для многих развитых стран. Сейчас уже два банка в Грузии выпускают подобные карточки.
А что отличает и будет отличать БНБ-Банк в скором будущем в части корпоративной культуры и манеры ведения бизнеса от других банков?
- Сейчас банк находится в стадии формирования корпоративной культуры, принципов и особенностей корпоративного управления по образцу материнской организации - Банка Грузии, где на совершенствовании культуры делается большой акцент.
Но корпоративная культура не создается единым махом, для этого нужно время. Поэтому мы перенимаем опыт, чтобы у всех дочерних организаций Банка Грузии была единая схема, единые международные стандарты и подходы. Начиная с системы управления, мы меняем униформу, стандарты офисов и отношений с клиентами, делая на последних большой упор. На все это понадобится время, изменения не произойдут быстро, но те усилия, которые мы предпринимаем каждый день, меняют что-то в нашем банке.
Сегодня Банк Грузии – крупнейший банк в своей стране с разветвленной сетью отделений. Как стратегия Банка Грузии увязывается со стратегией развития БНБ-Банка, который, наоборот, был до сих пор более ориентирован на мелкий и средний бизнес?
- Развитие БНБ-Банка будет, конечно, происходить не так, как у Банка Грузии, который всегда был лидером. Эти подходы развития диктовали необходимость широкой сети. У БНБ-Банка - другой подход. Мы выходим на целевой сегмент, поэтому достаточно небольшого количества офисов, необходимых для обслуживания наших клиентов. На массовую розницу выходить мы не собираемся, а будем нацелены на физических лиц с достатком выше среднего.
Какие преимущества перед другими банками Вы сможете в таком случае предложить в Вашем целевом сегменте – обслуживании среднего и малого бизнеса?
- Преимущество будет состоять в гибкости и высоком качестве обслуживания наших клиентов, а также - в скорости принятия решений, что тоже очень важно. Ведь наш целевой сегмент нуждается в быстром подходе и быстрых решениях. Клиентоориентированность - это одно из наших преимуществ. Согласно этим подходам создаются наши продукты.
На первых порах мы нацелены на кредитование, но кредитование влечет за собой и другие услуги. Наш отдел развития постоянно анализирует потребности клиентов, в связи с чем мы добавляем новые услуги.
Что Вы имеете ввиду, говоря о скорости обслуживания?
- В зависимости от вида предоставляемого кредита, решение будет приниматься нами от трех дней до недели.
Теперь о наболевшем – можете ли Вы пояснить, каков уровень просроченных кредитов в вашем банке?
- На самом деле, просроченные кредиты в Банке составляют порядка 1%. При этом мы стараемся максимально понять ситуацию клиента, работаем с такими клиентами сами, на аутсорсинг не отдаем, и не видим большой проблемы – это обычные рабочие моменты.
Качество кредитного портфеля Банка на сегодняшний момент достаточно хорошее, а клиенты лояльны Банку.
Проводится ли для персонала Банка специальное обучение?
- Да, наши сотрудники периодически проходят обучение и тренинги, в том числе on-line тренинги, которые дают хорошие базовые знания. Так сотрудники приобретают хороший уровень подготовки и знают, на что нужно ставить акценты при продаже продуктов. Это важно и для нас как для руководителей банка, так как, имея большие амбиции по скорости и качеству обслуживания клиентов, нам важно знать, как подготовлены наши сотрудники.
Может ли клиент, со своей стороны, оценить работу сотрудника Банка?
- На данный момент мы собираем сведения на основании звонков клиентов, но планируя более системный подход, мы также включим в наши заявки такой пункт, как оценка действий сотрудника. Кроме того, мы пользуемся таким инструментом, как мистери-шоппинг (Mystery shopping), в процессе которого оцениваем работу наших сотрудников и сравниваем ее с работой других банков.
В группу Банка Грузии, помимо собственно банков, входят инвестиционные и страховые компании, Будет ли этот бизнес группы развиваться в Беларуси?
- У БНБ банка есть дочерняя компания БНБ-лизинг, которая нацелена на обслуживание малого и среднего бизнеса. В развитии страхования мы пока не заинтересованы, так как сейчас главный приоритет - развитие банка.
Но мы сотрудничаем с белорусскими страховыми компаниями, и в данный момент разрабатываем тендерное предложение по страхованию, которое будет касаться не только финансовых рисков, но и страховок нашим сотрудникам. Так как социальный пакет - важный момент в мотивации, помимо заработной платы и премиальных.
А какой подарок Вы преподнесете клиентам на Новый год?
- Недавно мы запустили акцию, в рамках которой наши клиенты могут взять кредит по выгодной процентной ставке, это и стало нашим новогодним подарком.
Пользуясь случаем, от имени каждого сотрудников банка, я хочу поздравить Вас, наших клиентов, всех граждан Беларуси и коллег по банковской системе с Новым 2010 годом!
Спасибо за интересную беседу. Удачи Вам и БНБ-Банку на его пути развития.
