Банки «не пользуются популярностью»?
Искусство розничного банкинга |
Банкам предстоит решить проблему отсутствия эффективного общения с клиентами.
Общество по большей части предвзято относится к банкингу как бизнесу. И эти предубеждения против банковской отрасли ежегодно укрепляются, когда оглашаются суммы банковских прибылей и газеты трубят о «прибыли в размере £233 в секунду» того или иного банка. Факт «получения банком прибыли в размере £60 000 на работника», хотя каждому работнику было выплачено из этой суммы по £20 000, может, и повод для негодования.
Но, во-первых, банку для этого пришлось привлечь депозитов на сумму около £6 млн на работника. Во-вторых, более полумиллиона человек в Великобритании прямо или косвенно заняты в розничной банковской отрасли, и банковские инвесторы получают около 15% прибыли со своих инвестиций, подвергая свой капитал риску. Кроме того, значительная часть клиентов банков в последнее время получила больше прибыли за счет роста стоимости своей недвижимости безо всякого долгосрочного риска для капитала, не лишаясь в то же время собственной крыши над головой.
Клиенты не готовы осознать и открыто признать действительную степень важности банков в их жизни. А ведь банки действительно делают многое возможным для своих клиентов. Собственное жилье, финансовая безопасность, кредиты и возможность совершать и получать платежи стали неотъемлемой частью жизни для большинства людей. Предприятия малого бизнеса регулярно прибегают к помощи банка для финансирования своей деятельности, осуществления платежей и даже выставления счетов. Банковская отрасль (и ее разумное использование клиентами) сделала доступными многие блага: обустройство дома, автомобиль, путешествия, образование, здоровье и душевный покой.
Учитывая все это, как же получилось, что основная масса общества ничего не чувствует по отношению к своему банку и банковской отрасли в целом, но при этом в опросах охотно утверждает, что они счастливы и довольны своим банком, и не хотят ничего менять?
Создается впечатление, что клиенты просто смирились с существующим порядком вещей. За год только 4% потребителей в Великобритании меняют текущий банковский счет, во Франции — 2%, а в США — 14%. И в большинстве случаев — это результат миграции населения и географии размещения банков, а не разочарования клиента. Данная книга может немного помочь в объяснении некоторых моментов банкинга и заблуждений относительно банков. Следует заметить, что эти заблуждения в равной степени характерны как для банковских работников, так и для их клиентов.
Правильный ответ (или ответы) на первый вопрос «что может заставить меня поменять банк?» приведет к огромным изменениям на рынке. Правильный ответ на второй вопрос «зачем я буду просить банк помочь удовлетворить мою новую потребность?» потрясет рынок. Между тем британские банки нельзя назвать непопулярными, но им об этом лучше не говорить. Многие опросы свидетельствуют о том, что клиенты в основном «довольны» или «очень довольны» своим банком. Тем не менее эта информация не вполне достоверна. «Непопулярность» может в реальности происходить из отдельных инцидентов, неудобств, отсутствия гибкости или огромной прибыли как предмета для зависти. Популярные средства массовой информации на каждый дюйм положительных отзывов выдают десять дюймовых колонок нелестных банковских историй. Но реальность не настолько ассиметрична, и общество знает об этом.
Потребители редко принимают решения о приобретении финансового продукта или услуги, и главными стимулами являются определенные жизненные события, смена жизненных этапов или образа жизни.
Банкам трудно сосредотачивать и направлять свою энергию на достижение успеха в условиях все более сложного и изменчивого рынка. Порой все кажется слишком сложным, чтобы принимать инициативные и значимые конкурентоспособные решения. Гораздо проще плыть по течению и реагировать на события лишь в случае острой необходимости.
Совокупность факторов, которые приходится учитывать мировым банкам, и их сложность становятся просто неизмеримыми. Это достаточно жесткий бизнес в любом случае. К тому времени, как вы разработаете стратегию и определите политику, он станет еще сложнее.
Соответствие нормативно-правовым требованиям стало тяжким бременем. Банки вынуждены производить больше «продуктов» для регулирующих органов, чем для своих клиентов.
Смешение условий и взаимодействий в банке настолько обширно, что каждое организационное подразделение уже нуждается в собственной матрице принятия стратегических решений. На практике это не допускается.
Банки возлагают большие надежды на свои стратегии отношений с клиентом, однако на практике клиенты совсем необязательно предпочтут неполноценные отношения с одним банком более подходящему и/или более выгодному предложению конкурента. Менеджмент отношений с клиентами находится под угрозой превращения из стратегии в тактику продаж, из искреннего убеждения — в пустые слова.
С помощью агрегации счетов клиент может увидеть все свои связи с банковской отраслью, равно как и со страховыми компаниями и фирмами по операциям с ценными бумагами — на одном экране. Компьютерные программы помогут проанализировать всю совокупность связей. «Единый вид» не означает использование одного банка. Опасность для банков неимоверна.
Многообещающие технологии, такие как обработка изображений, снова в центре внимания, но только если от этого выиграет банк. Нами по-прежнему движет техника, а не увлекает за собой искусство.
В сложившейся ситуации банк нуждается в еще более «изощренной» политике и еще более сложных организационных структурах для ее реализации, несомненно. Но изощренность можно толковать как путаницу, а организационные структуры — как дополнительные накладные расходы — этого надо бы поменьше.
Интуиция и проницательность исчезают. Счастливым богачам незачем что-то менять.
Какое количество анализа допустимо считать достаточным? Рано или поздно понадобятся решения.
Базы распределения общих затрат могут или помочь сэкономить, или — принести убытки. Поскольку расчленить их не представляется возможным, нам придется с этим смириться. Но действительно ли мы уверены в действии эффекта масштаба?
Тупиковые ситуации возникают все чаще, и препятствия не устраняются. То же вам скажет любой клиент или работник низшего звена.
Ведение бизнеса осуществляется, в основном, не на оптимальном уровне предприятия, а скорее на уровне сектора или корпорации. Притом действия правительства абсолютно аналогичны. А такой подход ведет к неверному распределению затрат и разрушает инициативу (работник не сможет ничего изменить, даже если захочет).
Общество развивается быстрее, чем банки. Как институт услуг в обществе, где сервис приобретает все большее значение, банки должны развиваться с той же скоростью, что и общество, в котором они действуют.
Розничный банкинг когда-то был зрелой отраслью, но поведение, уместное в условиях прошлого, не подходит для растущей отрасли, каковой он является сейчас.
Стимулом для применения новых технологий служат почти всегда лишь соображения технического плана. Гораздо более важным стимулом должно стать преимущество для клиента.
При определении структуры издержек доминирующее значение имеет экономичность распространения продуктов и услуг и использования ресурсов. Эффективность отходит на второй план.
Сотрудничество имеет смысл во многих ситуациях, но все больше используется для уклонения от принятия конкурентных решений — это на руку консервативным организациям, совсем не расположенным к риску. Что может быть лучше, чем уникальное предложение клиенту, которое трудно скопировать?
Технология играет роль группы поддержки, в то время как ее потенциал в роли конкурентного фактора не реализован. И не только не реализован, но и никогда не был обозначен.
Перекрестное субсидирование мешает рациональному ценообразованию. Сколько действительно стоит тот или иной элемент? Применяемые методологии распределения затрат завоевали весьма плохую репутацию.
Рефлексивное реагирование на рыночные и организационные требования, как правило, усугубляет старые ошибки, и это вечная проблема.
Любыми действиями должен руководить рынок, а не продукты, технологии или организационные требования. И нет ничего плохого в подготовке к вероятным или возможным тенденциям.
Радикальные стратегии необходимы для завоевания прочных позиций на рынке. Именно так пришли на рынок HSBC и RBSG.
Справка:
Группа HSBC была основана в 1865 году. Сейчас HSBC - одна из самых крупных в мире организаций, оказывающих банковские и финансовые услуги. Штаб-квартира группы находится в Лондоне. HSBC давно и успешно ведет свою деятельность в странах Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона, Северной и Южной Америки, на Ближнем Востоке и в Африке.
В каждом из этих регионов HSBC по сути действует как местный банк, работая с крупными и средними местными предприятиями, а также с международными компаниями - глобальными клиентами группы. Каждый из местных офисов имеет обширную базу депозитов физических лиц, высокую ликвидность и хорошие показатели достаточности собственного капитала, что позволяет постоянно увеличивать объём операций на рынке.
Через международную сеть, включающую более чем 10000 компаний, расположенных в 76 странах и территориях мира, HSBC предоставляет широкий спектр финансовых услуг почти 110 миллионам клиентов, в том числе частным лицам, предприятиям малого и среднего бизнеса, крупным организациям, банкам, а также крупным частным клиентам.
Благодаря глобальной сети HSBC, местные офисы могут использовать банковские продукты и услуги, разработанные в различных подразделениях группы, и адаптировать их в соответствии с требованиями местных клиентов. Кроме того, в нескольких важнейших региональных центрах HSBC напрямую осуществляет операции в области инвестиционно-банковских услуг и работы с крупными частными клиентами, что в сочетании с широким спектром услуг коммерческих подразделений группы позволяет удовлетворять разнообразные потребности клиентов - крупных компаний, финансовых институтов, а также частных клиентов с большим объёмом капитала.
Удержание клиентов становится все более трудной задачей. И хотя клиент не закрывает свой счет в отдельном банке, количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет.
Передел рынка идет более быстрыми темпами, нежели принято думать. Крупные банковские гиганты воздвигли сами себе барьеры мобильности и отступления, а это может сыграть на руку конкурентам.
выдержки из книги ИСКУССТВО РОЗНИЧНОГО БАНКИНГА (Хью Кроксфорд, Фрэнк Абрамсон, Алекс Яблоновски)
Copyright © 2005 John Wiley & Sons, Ltd. All rights reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons, Ltd.
