Охранник в бронежилете и с автоматом, стальные, как в бункере, двери… Так выглядел типичный российский банк в феврале 2001 г., когда американец Майкл Ракмэн впервые приехал в Москву. «Я был поражен! Банки как будто делали все возможное, чтобы клиенты держались от них подальше», — вспоминает он. Дефолт и системный банковский кризис 1998 г. научили банкиров, что от мелких клиентов лучше держаться подальше.
Семь лет спустя от чопорности 1990-х мало что осталось. Стремительно развивающаяся розница заставила банкиров отказаться от ориентации исключительно на «солидных господ». Пора нравиться населению. Ракмэн увидел в этом бизнес-идею и создал компанию Senteo, которая помогает нашим банкирам производить «устойчивое позитивное впечатление на потребителей».
"Хью глотнул. Он забыл название своего банка. Он взглянул на страницу с названиями банков. Все они казались ему смутно знакомыми, выделить нужный не представлялось возможным."
Ирвин Шоу
Солнечные берега реки Леты
ПЕРВЫЙ ОПЫТ
Успех «Русского стандарта», изначально сделавшего ставку на розницу, показал, что быть ближе к людям — правильная стратегия.
Из старожилов первым на отказ от образа неприступной крепости решился Альфа-банк. Но в 2003 г., когда был запущен розничный бренд «Альфа Банк Экспресс» (АБЭ), выяснилось, что он сильно опередил время. «Мы первые начали использовать открытые витрины, — говорит директор по маркетингу Альфа-банка Кирилл Турбанов. — Страна выходила из периода нестабильности 1990-х гг., когда было принято иметь охранников, бронированные двери, задраенные окна». Прозрачные витрины народ испугали: клиенты просто боялись обслуживаться в хорошо просматриваемом с улицы банке. Другая фишка — технология круглосуточного доступа к банковскому счету — сбоила. «В АБЭ был слоган “Быстрее, дешевле, эффективнее”, а когда клиент приходил, он видел, что все наоборот: медленнее, дороже и хуже. Клиенты обманывались в ожиданиях», — говорит Ракмэн. Через год после начала ребрендинга доля «Альфы» в активах банковской системы упала на 0,6 процентного пункта. Проект, первый этап которого обошелся в $52 млн, был закрыт. От него банку остался яркий логотип — красная буква А с подчеркиванием.
Ракмэну доверили руководить второй попыткой. На этот раз в банке стали пристальнее следить за результатами — как растут продажи, привлекаются ли новые клиенты. «Это стало одним из KPI (ключевых показателей эффективности. — 
) менеджеров на всех уровнях, — говорит руководитель розничного бизнеса Альфа-банка Алексей Марей. — Важно было не только количество клиентов и счетов, но и качество: процент активации, количество транзакций, средний размер остатка на счете клиента».
В цифрах эффект от ребрендинга, по словам Ракмэна, выглядел так: за полтора года ежемесячные продажи кредитных карт выросли почти на 300%, чистый доход — на 170%, остатки на счетах клиентов увеличились на 400%. Ребрендинг был дополнен новыми продуктами. «Продажи тарифных планов выросли в 6-10 раз, — рассказывает Турбанов. — В кредитных картах мы предложили самый длинный в России льготный период — 60 дней». Консультанты, опрошенные , сходятся во мнении, что «самый удачный бренд на российском рынке — это Альфа-банк». В исследовании узнаваемости брендов от BrandLab «Альфа» уступает только «Сберу», такая же ситуация в рейтинге стоимости российских брендов от Interbrand.
ВТОРАЯ ВОЛНА
Неудача проекта «Альфа Банк Экспресс» не напугала рынок. К 2005 г. ребрендингом озаботилось уже несколько десятков банков — из первой десятки и из второй сотни, государственный ВТБ и «дочки» иностранных банков. «Массовый ребрендинг вызван тем, что банки идут от корпоративных клиентов в сторону розницы. Этот рынок развивается бурно, и многие стараются выделиться, заявить о себе», — говорит Александр Еременко, управляющий директор агентства BrandLab.
Собинбанк никогда не был особенно заметным игроком на розничном рынке. Чтобы выделиться из серой массы, год назад он затеял ребрендинг. «Любая организация, работающая с розницей, задается вопросом: а все ли у меня нормально в плане удобства для клиента? Что я хочу донести клиенту о себе, как воспринимают меня, банк, мои клиенты?» — пересказывает ход рассуждений зампред правления Собинбанка Игорь Дуда. Для смены имиджа банк не пожалел $0,5 млн на консультантов из Британии. Теперь отделения Собинбанка делятся на четыре зоны в зависимости от того, за какой услугой пришел клиент, имеют круглосуточную зону самообслуживания. Тех, кто пришел за долгой консультацией, например по ипотеке, поджидают мягкие кресла. Все это Дуда подсмотрел в Великобритании: бывая в Лондоне, он никогда не упускает случая пройтись по банкам, прикинувшись обычным клиентом.
По оценкам Interbrand, в 2006 г. российские банки заплатили брендмейкерам и дизайнерским агентствам $15 млн, в 2007 г. — $13-14 млн. В этом году расходы на ребрендинг вернутся на уровень 2006 г., прогнозирует консультант Interbrand Сергей Шарюков. Но если в 2006-м около $1 млн в этом объеме составил масштабный проект группы ВТБ, то в 2008 г. банки возьмут количеством. Сергей Митрофанов, руководитель московского офиса компании BrandFlight, ожидает, что в 2008-2009 гг. будет реализовано 40-50 проектов по банковскому ребрендингу.
Международные банки при ребрендинге готовы жертвовать позициями, уже завоеванными в России. После покупки «Райффайзеном» Импэксбанк практически перестал наращивать активы. «Мы рассматривали показатели двух банков исключительно совместно, а совокупные активы у нас не упали», — объясняет предправления Райффайзенбанка Йоханн Йонах. Скорее всего, просядут показатели и у Международного московского банка, в конце прошлого года переименованного в «ЮниКредит». Директор по маркетингу «ЮниКредит» Ирэн Шкаровская признает, что, судя по фокус-группам, «люди в России совсем не знают бренд UniCredit». Тем не менее аббревиатурой ММБ пожертвовали. «Отрасль живет конкуренцией брендов-гигантов, — объясняет Шкаровская. — От конкуренции на локальном рынке мы неизбежно придем к глобальной». А ради перспектив на глобальном рынке отказ от локального бренда вполне оправдан, полагает она.
ЦЕНА — КАЧЕСТВО
Опыт АБЭ показал, что внушительные инвестиции в ребрендинг не гарантируют успеха. Принятый сегодня масштаб затрат куда скромнее. «Для банка из Top-30 услуги консультанта вряд ли обойдутся дешевле €500 000, — прикидывает Митрофанов. — Такой банк предпочтет известное агентство с опытом успешных проектов, плюс масштабы банка из Top-30 потребуют большого объема работ». Банки из второй-третьей сотни могут уложиться в €200 000. Но это меньшая часть расходов: надо еще «переодеть» всю банковскую сеть и обеспечить рекламное продвижение нового бренда. «ЮниКредит», например, на переоснащение 60 своих точек продаж потратит $1,2 млн и несколько миллионов долларов — на рекламу.
Бурный рост розницы, усиление конкуренции, поглощения, планы IPO — вот что толкает банкиров в объятия консультантов. В особой чести международные брендинговые компании. ВТБ поручил перелицовку своего образа агентству Interbrand, известному на банковском рынке работой с брендом UBS. «Ребрендинг был для нас вынужденным, — говорит зампред правления ВТБ Василий Титов. — У нас серьезно менялась архитектура бизнеса: строилась банковская группа, готовилось IPO, а название “Внешторгбанк” только мешало — англоговорящие люди даже не могли его выговорить». С аббревиатурой ВТБ вписался в мировую тенденцию. «Сейчас уже никто не вспоминает, как назывались когда-то HSBC или UBS», — проводит параллели Титов. За услуги агентства ВТБ заплатил, по словам Титова, около $1 млн. А весь ребрендинг, включая рекламу и переоснащение всех офисов по всему миру, обошелся ВТБ примерно в $7 млн.
Проверкой нового бренда стало IPO. «В том, что IPO прошло с высоким спросом со стороны инвесторов, есть влияние бренда. Это значит, мы провели ребрендинг хорошо», — говорит заместитель президента «ВТБ 24» Михаил Кожокин. Во время рекламы предстоящего IPO продажи «ВТБ 24» подскочили, хотя своей рекламной кампании он тогда не вел. «Показатель эффективности нашей работы с ВТБ — высокая цена размещения, — вторит Шарюков. — Если после размещения цена упала на 20%, значит, столько инвесторы готовы были платить за бренд и платили!» Сейчас, сожалеет он, ВТБ не выполняет рекомендации Interbrand. Из-за перекосов в рекламной активности получается, что «ВТБ 24» начал замещать в сознании потребителей бренд ВТБ.
КИТЫ И МЕДВЕДИ
В конце 2006 г. в Tоp-20 российских банков ворвался новый игрок — УРСА Банк, образовавшийся после слияния Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка. Синергия от объединения позволила одним рывком нарастить долю рынка на 65%.
Формально УРСА — это аббревиатура из первых букв названий банков. Но как аббревиатура она нужна только для того, чтобы сохранить преемственность от прежних банков. Сакральный смысл, который вкладывают в него разработчики бренда, владельцы и сотрудники банка, — Большая Медведица (лат. Ursa Maior). Отсюда и логотип: семь звезд, из которых состоит созвездие, и след медвежьей лапы. Это плод фантазии руководителя BrandFlight Томаса Гэда, придумавшего для Nokia слоган Connecting People. Основной акционер УРСА Игорь Ким и Гэд «совпали на уровне энергетики», говорит директор по маркетингу УРСА Банка Анна Краснова. Сергея Митрофанова из BrandFlight это не удивляет: по его словам, Гэд поражен амбициями российского бизнеса. «Он считает, что это рынок, который сохранил предпринимательскую жилку, утерянную западными компаниями, — объясняет Митрофанов. — BrandFlight в России работает в тех проектах, где собственники активно принимают участие в управлении бизнесом».
Сотрудники банка сами дополнили ассоциативный и эмоциональный ряд. Знаете ли вы, например, что медведь — самый быстрый зверь в тайге? Для Сибирского и Уральского регионов, где УРСА Банк занимает лидирующие позиции, лучшего образа не придумать.
Совместное произведение Кима и Гэда озадачило конкурентов. «У них получился совсем не банковский бренд, слишком эмоциональный, — отмечает Шарюков из Interbrand. — Интересно, как он будет развиваться и что из этого получится». Российские консультанты настроены еще категоричнее. «Если есть желание стать привлекательнее для иностранных инвесторов, то УРСА не лучший вариант, — добавляет Еременко. — Шрифт, как во времена нэпа, непонятное простому потребителю название…»
Иностранцы, не чувствующие тонкостей русского языка, могут угодить пальцем в небо, говорит Еременко. Еще более неудачным проектом он считает новый бренд банка «Губернского» — «Мой банк», которым занималась Strategic Consulting Group London. «С таким названием сложно выделиться. Видно, что работали иностранцы. My bank — по-английски, может, и хорошо звучит, но в русском не возникает никакого эффекта идентификации. Словосочетание “мой банк” используют несколько десятков российских банков, называя так те или иные свои услуги», — рассуждает Еременко.
Лиха беда начало: конкуренция обостряется, а многие крупнейшие банки давно не обновляли имидж. «В ребрендинге нуждается Сбербанк: им необходимо менять корпоративную культуру, коммуницирование, внедрять новые стандарты работы», — говорит Шарюков. Консультанты лелеют надежду, что с новым руководителем, пользующимся репутацией реформатора, «Сбер» наконец решится объявить тендер для брендмейкеров. «Это будет масштабнейший проект. Ребрендинг банка с такой сетью может вылиться в сотни миллионов долларов — и это только на смену вывесок», — прикидывает Шарюков. В этих расходах оплата консультанта будет каплей в море. Осталось уговорить Германа Грефа.
