Дебиторская задолженность
4 августа 2009 г.
Дебиторская задолженность в лизинговых компаниях: новые вызовы в условиях финансового кризиса |
Слово «кризис» происходит от греческого krisis, что означает «решение, поворотный пункт, исход», а еще «резкий крутой перелом, тяжелое переходное состояние». Психологи утверждают, что кризис проходит в несколько стадий, первая из которых - это шок и оцепенение, невозможность принять и поверить в наступление нежелательного события, далее идет процесс принятия и осмысления ситуации, а третья стадия - принятие решения, разработка стратегии и тактики преодоления.
Видимо, именно в этот момент и происходит перестройка смысловых структур сознания, мышления и переориентация на новые жизненные задачи. Завершается кризис, собственно, выходом из него, как правило, в новом качестве, в новом формате, с новыми силами и новыми решениями.
Первый, самый болезненный этап кризиса лизинговый бизнес уже прошел, кстати, одним из первых, в тех условиях, когда большинство индустрий еще не оправились от шока. Как ни парадоксально, случилось это еще в прошлом году, сейчас уже идет активная перестройка и переориентация, выявление новых задач и попытки найти нестандартные решения стандартных, на первый взгляд, проблем.
А наиострейшая проблема сейчас практически у любой лизинговой компании в России - это дебиторская задолженность, работа с ней, работа с клиентами-должниками, реструктуризация платежей и взыскание просроченных долгов.
При этом необходимо отметить, что сама по себе дебиторская задолженность - вещь стандартная, прогнозируемая и управляемая. Что и подтверждалось все эти годы динамикой стремительного развития отечественной лизинговой отрасли. Вероятно, не ошибусь, если назову цифру - не более 1-2%, - характеризующую уровень неплатежей в лизинговых компаниях в период неудержимого роста нефтедолларовой экономики.
Решалась эта проблема тоже достаточно стандартно, причем большинство компаний заявляли о том, что они даже и не особо акцентируют внимания на взыскании долгов, не отвлекают квалифицированные кадры для решения этой проблемы, а предпочитают неуклонно наращивать портфель и обретать новых, стабильных, перспективных клиентов. Что скрывать, это была стратегически верная позиция, но... только для того времени.
Сейчас ситуация принципиально иная. Объем финансирования нового бизнеса резко упал, и если смотреть правде в глаза, то следует признать, что какое-то время он будет продолжать падать, если не прекратится совсем.
Зато неуклонно растет число клиентов, переходящих в статус «должника и неплательщика». Причин может быть несколько: неумелый менеджмент лизингополучателя, который особенно остро проявился именно сейчас, в период кризиса; обычное мошенничество, когда возможность платить у клиента есть, но предпринимаются попытки списать неуплату на кризис; значительное сокращение или полное отсутствие источников дохода лизингополучателя в условиях резкого снижения платежеспособного спроса на его продукцию или услуги; наконец, самое грустное - его банкротство.
Т.е. причин масса, но результат всегда один: неплатежи, а значит, проблемы лизинговой компании. Несомненно, юридические, финансовые, бухгалтерские службы лизинговых компаний работали с долгами и неплатежами и ранее, у каждой компании есть разработанные методики, инструкции, программы, призванные отслеживать неплатежи, формировать первоначальные документы для напоминания клиенту о пропущенном сроке оплаты - это нормальное явление в любом бизнесе, в том числе и в лизинговом. Службы безопасности и юридические отделы компаний изымали имущество и заводили судебные, уголовные дела на безнадежных клиентов.
Но все это было в малом количестве и не требовало пристального внимания и серьезных временных затрат. При этом специалисты компаний не были ориентированы на целенаправленную, массовую работу по взысканию долгов.
Известно же, что исполнительное производство и коллекторская работа требуют особых знаний, умений и навыков, которыми специалисты лизинговых компаний не обладают, поскольку подбирались для достижения совсем других целей и решения иных задач.
И это только одна из причин, по которой работа с дебиторской задолженностью в компаниях малоэффективна и представляет серьезную трудность для персонала.
Ведь надо еще учесть, что при реализации вышеизложенных задач с них никто не снимает прямых должностных обязанностей, в том числе по сопровождению текущих сделок, анализу и мониторингу существующих проектов, развитию самого бизнеса, наконец. А двойная нагрузка, как известно, никак не способствует росту эффективности труда работника, скорее наоборот...
Еще одна причина, по которой дебиторская задолженность в настоящий период стала острейшей проблемой лизинговых компаний - это неготовность компаний признаться самим себе, что справиться своими силами с этим вопросом в краткосрочной перспективе они не смогут, что потребуется немало времени, прежде чем сотрудники компаний вкупе с руководством выработают принципиально новые методы работы, приобретут необходимые точечные знания, умения и навыки, прежде чем работа будет поставлена на поток.
Хотим мы того или нет, но сказывается некая инерция - ведь уже немало лет, практически с момента его возникновения в России, отечественный лизинг был ориентирован исключительно на привлечение клиента, но ни в коем случае не на его тщательный отбор, проверку и уж тем более отказы в предоставлении лизинговой услуги.
А в конце концов именно этот «клиентский» подход и сформировал такую гиперлояльность по отношению к лизингополучателю, что сейчас, в условиях массовых неплатежей, менеджменту компаний и методологически и психологически трудно строить иные, более жесткие взаимоотношения с клиентом.
В результате сегодня зачастую возникают ситуации, когда попытки решить дело мирным путем, без жестких позиций и адекватных действий, бесконечно растягиваются во времени и приводят к безнадежности самого долга и абсолютно безнадежному с точки зрения будущего бизнеса клиенту.
Надо признать, что большинство компаний просто не в состоянии оперативно и принципиально перестроить свою политику работы с клиентом так, как того требует реальная обстановка на рынке. Большинство все еще упорно цепляется за благополучное прошлое и до последнего пытается сохранить дружеские отношения с лизингополучателем в надежде на посткризисное продолжение работы с ним.
Поэтому, полагаю, сегодня уже не нужно выстраивать свое общение с коллегами по цеху по принципу «у меня все гораздо лучше, чем у остальных», а надо спокойно признать наличие серьезной отраслевой проблемы и совместными усилиями выработать некое неординарное корпоративное решение, которое позволит с меньшими потерями преодолеть кризисные явления.
В ранее опубликованных материалах журнала и на специализированных отраслевых мероприятиях уже прозвучали предложения представителей коллекторских агентств и лизинговых компаний о вариантах решения задачи по управлению дебиторской задолженностью в условиях кризиса.
Возможностей, как оказалось, существует несколько, однако при всем их многообразии суть сводится к одному: заниматься массовой работой с дебиторами должно специализированное подразделение. И при этом сегодня не так уж и важно, создано оно внутри компании либо вынесено за ее пределы, ибо в любом случае главной и единственной задачей его должна стать работа по взысканию долга.
Как вариант, это может быть полная передача портфеля лизинговой компании (или его части) в управление сторонней организации, которая будет вести работу по нескольким направлениям: текущие сделки, дебиторская задолженность, мониторинг состояния портфеля в целом, прогноз появления новых дебиторов и предложения по минимизации рисков с проблемными сделками.
Характерно, что в данной ситуации основные предложения коллег сводятся к двум базовым вариантам: формированию нового подразделения внутри лизинговой компании, функциями которого будет работа с должниками, либо те же функции передаются в коллекторское бюро. Неоспоримые плюсы первой модели заключаются в том, что состав внутреннего отдела может быть скомпонован из тех сотрудников, которые временно в силу сложившихся обстоятельств менее всего загружены работой (аналитики, маркетологи, специалисты по сопровождению новых сделок, сотрудники отдела продаж).
Предполагается, что, обладая информацией о специфике работы своей компании, такому отделу будет проще и быстрее сформировать базу данных по должникам компании, поскольку его сотрудникам уже известен клиент: его бизнес, его контрагенты, его текущее финансовое состояние, наконец, известны персоналии, обладающие определенными полномочиями для принятия необходимых решений.
А юридическая служба всегда может сформировать необходимые для такой работы шаблонные документы и предоставить необходимые консультации о законности и возможности тех или иных действий в отношении должника. Помимо безусловной подконтрольности руководству компании, внутренний отдел по работе с дебиторами, сформированный из разнонаправленных специалистов, решит проблему сохранения квалифицированных кадров, что в условиях вынужденного массового сокращения само по себе есть благо, ибо готовит почву для посткризисной успешной деятельности компании.
Что касается второй модели, т.е. привлечения для этой цели профессиональных агентств по взысканию долгов, то вот что говорят сами коллекторы о плюсах сотрудничества с ними. Цитирую:
«Плюсы (для лизинговой компании) передачи отдельных функций на аутсорсинг - внешнему коллекторскому агентству: 1. Сотрудники специализированного подразделения, работая в течение длительного времени с несколькими заказчиками (банками, операторами связи, организациями ЖКХ, кредитными потребительскими кооперативами), по общему правилу в среднем, имеют больший опыт, более информированы и компетентны, чем сотрудники внутреннего подразделения, выполняющие аналогичные функции.
Например: как правило, в лизинговых компаниях нет достаточного количества специалистов по исполнительному производству - просто потому, что ранее они не требовались, в коллекторских же агентствах специалисты по исполнительному производству подбирались изначально.
2.
Работа с внешним подразделением менее затратна для лизинговой компании: затраты на заработную плату сотрудников, аренду рабочих мест, компьютерной техники, программного обеспечения, связь и т.п. несет коллекторское агентство, а не лизинговая компания.
3. Также на коллекторском агентстве лежат управленческие функции: подбор компетентных сотрудников, организация их работы, контроль результатов.
4.
Передавая коллекторские функции на аутсорсинг, лизинговая компания минимизирует свои репутационные риски, поскольку с лизингополучателем работает не непосредственно сама лизинговая компания, а отдельное самостоятельное коллекторское агентство (этот фактор очень значим для банков).
У коллекторского агентства есть морально-психологические преимущества: во-первых, оно способно действовать в отношении должника решительно и общаться с ним достаточно жестко (лизинговая компания, в силу «клиентского» подхода, заинтересована в сохранении отношений с клиентом - из-за чего в меньшей степени готова на решительные меры); для должника передача вопроса коллекторскому агентству свидетельствует о серьезности намерений лизинговой компании (другое отношение должника к ситуации)».
Мне же к этому хотелось бы добавить еще следующее: имея огромное количество имущества, лизинговая компания зачастую просто не имеет возможности регулярно проводить осмотры принадлежащих ей предметов лизинга.
А если регионы присутствия компании (ее имущества) разбросаны по всей стране, то осмотры, что греха таить, зачастую вообще не проводятся - дорого, да и времени у сотрудников на это не хватает. Так вот, сотрудничая с коллекторским бюро, имеющим разветвленную филиальную (представительскую) сеть, можно одновременно решить и проблему профилактики исчезновения предметов лизинга путем их систематического, регулярного осмотра.
И для лизингополучателя это будет лишним подтверждением, что о нем не забыли, держат на контроле и своевременно обнаружат и грамотно зафиксируют незаконные действия, если таковые будут иметь место. Из всего вышесказанного логически вытекает некий комбинированный вариант, третья модель, представляющая собой синтез двух уже известных моделей: формирование внутреннего отдела компании и организация его совместной работы с профессиональными коллекторами.
Работа может строиться на принципе разделения по категориям клиентов, например, внутреннее подразделение работает только с ключевыми клиентами компании, дабы попытаться сохранить дружеские, мирные отношения со своим лизингополучателем, нацеливаясь на возможную работу с ним в будущем, а коллекторское бюро возьмет на себя массовую работу с большим количеством просроченных платежей.
Либо наоборот, клиенты, имеющие значимую для компании сумму долга, передаются для работы профессиональным взыскателям, а массовый поток остается внутри компании. Возможно, что сотрудничество будет проходить в форме обучения, когда специалисты по взысканию разрабатывают методы и системы работы по возврату долгов для конкретной компании, разрабатывают необходимые документы, проводят анализ и мониторинг клиентской базы с целью выявить возможных должников в будущем, обучают сотрудников сформированного отдела и на первых этапах курируют работу отдела, помогая найти решение в той или иной ситуации.
Независимо от того, к какому решению придет каждая из лизинговых компаний, хочется призвать коллег к открытому обсуждению насущных для каждого из нас проблем, к совместному поиску решений, которые позволят пройти кризисный период с наименьшими потерями и остаться на плаву.
Дабы не получилось так, как это произошло на заре становления лизинговой отрасли в России, когда новоиспеченные лизингодатели старательно скрывали от коллег не только методики своих расчетов по сделкам, условия работы с клиентом, но даже шаблонные тексты договоров лизинга. И в конечном итоге, путем долгих проб и ошибок, убытков, проигранных судебных дел, значительных потерь времени мы все же пришли к единому пониманию основных принципов типового договора, к единой методике решения налоговых споров и решения насущных проблем. И возможно, именно благодаря этому сегодня мы имеем в России более или менее цивилизованный рынок лизинговых услуг.
Поэтому на фоне новых вызовов прежде всего хотелось бы услышать об опыте коллег в решении проблемы роста дебиторской задолженности, публично обсудить пути ее решения, увидеть примеры из практики: какой вариант работы был избран, что было сделано, какие результаты получены, с какими трудностями и препятствиями пришлось столкнуться и как они решались.
Все это в итоге позволит минимизировать потери и выработать оптимальные пути возврата вложенных средств. А в качестве общего корпоративного результата - облегчить процесс выхода из кризиса большинству компаний и таким образом дать возможность отрасли в целом наладить продуктивную работу уже в новом формате, с новым опытом, новыми силами и новыми возможностями.
Ирина Янькова, заместитель директора «Тольятинской лизинговой компании «Версус»
Источник:
