1 июня 2009 г.

Форум лидеров перемен: управление в новых условиях

27 мая 2009 года состоялся форум, организованный Бизнес-школой ИПМ. Как всегда, организация была на высоком уровне, а среди выступающих был Кристер Ферлинг – Генеральный директор и совладелец IFL Entepreneur AB (Шведский институт менеджмента при Стокгольмской школе экономики) . Уже стало визитной карточкой организаторов – выступление известнейших специалистов в сфере бизнес-обучения.

Форум собрал большое количество участников, в основном это были владельцы и топ-менеджеры компаний. Ведь во время кризиса очень важна информация об эффективном управлении. Как высказался один из докладчиков : «Когда мне год назад иностранцы говорили, что у нас бизнес организован неэффективно – я просто смеялся, а сейчас я понял, насколько они были правы…»

Открыл форум Павел Данейко, Председатель наблюдательного совета СП ООО «Институт приватизации и менеджмента. Выступление было кратким и понятным, основная его мысль сводилась к следующему - форум был задуман для того, чтобы руководители компаний собрались и поговорили о той ситуации, которая существует в данный момент в их компаниях и обменялись опытом преодоления кризиса. Паники и ужаса уже нет, ситуацию в бизнес-сообществе можно охарактеризовать словами одного из участников: «Работать стали – больше, зарабатывать – меньше, но не жалуемся.»

Далее слово взял Павел Голенченко, Генеральный директор Бизнес-школы ИПМ, бизнес-тренер и партнер консалтинговой компании «Институт Адизеса» (США). Доклад назывался: "Интегрируйся или умри! Как управлять компанией во время кризиса". (Скачать презентацию)

В своем докладе Павел Голенченко начал с того, что очень важно признать наличие проблем. Наличие проблем, впрочем, - хороший знак, значит компания жива. Кризис - это как лакмусовая бумажка, которая показывает, что было настроено неэффективно и вскрывает те проблемы, которые откладывались на потом. Во время кризиса компании испытывают давление с двух сторон: внешнее – это воздействие рынка (снижение спроса, проблемы с финансированием и т.д) и внутреннее – это проблемы внутри компании. Все очень быстро меняется, и нужно успевать за этими изменениями. Кризис – это благо для хороших лидеров и компаний, для тех, кто может успешно справляться с изменениями! Во времена кризиса слабые конкуренты умирают и оставляют рынок сильным игрокам!


Павел Голенченко отметил, что в данный момент нужно делать упор на эффективность работы организации, на умение перенастроить миссию и стратегию, а также систему вознаграждения.
Основное внимание нужно уделить не на внешнее вознаграждение – материальные стимулы, а на внутреннее – моральные стимулы (это может быть особая степень ответственности и полномочий для сотрудников, задание как вызов и т.д. Все зависит от того, что важно для каждого их сотрудников, ведь это очевидный факт - люди работают не только ради денег.). Внутреннее вознаграждение не зависит от внешних факторов, чем больше упор на внутреннее вознаграждение в компании – тем лучше мотивация и эффективность работы сотрудников.

Так же докладчик указал: «… В момент кризиса основные приоритеты - это денежный поток и сохранение культуры взаимодоверия и взаимоуважения, а также человеческих ресурсов, которые вы цените...»

Потом слово взял Андрей Карцев, Генеральный директор компании SITEK, выпускник Бизнес-школы ИПМ. Темой его доклада была такова - Внутрениий Start-up как лекарство от кризиса.
Выступление было нестандартным и интересным, и началось с того, что всем присутствующим были розданы визитки с интернет-ссылкой на его презентацию, а также произведен мини-розыгрыш призов :-).



В своем выступлении Андрей Карцев рассказал об интересных и эффективных формах организации работы в некоторых компаниях, как например, бразильской компании Semcо.
В 1982 году в возрасте 24 лет Риккардо Семлер взял управление Semler & Company – компанией, основанной и управляемой его отцом. В свой первый рабочий день в качестве управляющего Рикардо Семлер уволил 2/3 топ-менеджмента Semler & Company, многих близких друзей его отца, и начал проектировать стратегию диверсификации для обновленного Semco. В Semco нет рисепшионистов, секретарей и личных ассистентов. Все работники, включая Семлера, принимают своих гостей, сами делают копии, пишут и отправляют свою корреспонденцию. Нет личных офисов, работники сами определяют свои рабочие часы, и офисная одежда - по усмотрению каждого работника. Названия рабочих должностей содержат минимальный формальный статус, в то время как все работники активно поощряются в задании вопросов и критике коллег и менеджеров. Чтобы проиллюстрировать стиль менеджмента «рискового финансирования», Семлер заключает: «Я не подписываю ни единого чека, я не утверждаю инвестиций. Я не управляю компанией в прямом смысле этого слова. Что я делаю - так это провожу время на встречах по стратегии, по ценам, … я посещаю заказчиков…».
Также были приведены примеры китайской компании Haier, американской Ellison, российской Северстальтранс. В каждом примере были отмечены интересные особенности управления и результаты компаний.

Андрей Карцев закончил свое выступление тем, что внутренние Start-up могут сделать достаточно много для организации, в том числе и разработать такие направления деятельности, которые впоследствии могут стать основными.

О нестандартных решениях украинского бизнеса был рассказ Игоря Гута, директора по стратегическому развитию компании Брокард (лидера парфюмерного рынка Украины). (Скачать презентацию)
Игорь Гут отметил, что кризис достаточно сильно обостряет конкуренцию, и так как рынок не растет, то компании пытаются расти за счет конкурентов.



Основные моменты, с которыми столкнулись украинские компании, - это Фальстарт и Структурный сдвиг.

Фальстарт – это когда бизнес строится на уверенности в том, что рынок будет расти, а рынок не растет. Например, компания в надежде на рост рынка открыла ряд магазинов в городах на заемные средства. И тут наступил кризис – магазины работают в убыток, кредиты нужно отдавать… перед руководителем встает сложная задача – закрыть магазин и потерять те средства, усилия и время, которые были потрачены на открытие или продолжить работать в убыток.
Игорь Гут отметил, что в данном случае закрытие торговой точки - это самый последний вариант действий. Нужно всегда искать другие варианты – оптимизировать затраты, ассортимент и т.д. При оптимизации затрат нельзя экономить на ключевых клиентах!

Структурный сдвиг - это более серьезная проблема. Он бывает как положительный так и отрицательный. Вот положительный структурный сдвиг – в связи с кризисом люди начали экономить – соответственно больше клиентов стало у дискаунтеров. Вот отрицательный - организация работает в строительной сфере, делает проекты для высотных домов. А тут кризис - и высотные дома вообще перестали проектировать. Опять нужно принимать сложное решение – или закрывать этот бизнес, или переориентироваться на новых клиентов или новые направления.

Следующим выступающим был Директор Центра операционного менеджмента и логистики Бизнес-школы ИПМ, Директор центра REFA-Россия Дмитрий Бенько. (Скачать презентацию)
Его доклад был посвящен оптимизации процессов в компанию и реализации проектов маркетинга. Вопросы, которые выступающий предложил для рассмотрения, заключались в следующем: Как оптимизировать все процессы компании в условиях кризиса? Актуален ли в этот период операционный менеджмент? За счет чего можно снизить затраты компании? Ведь понятно, что в условиях кризиса компании должны работать в строгой экономии и считать каждую копейку.

Наиболее важными категориями работы компании, по мнению Дмитрия Бенько, являются такие показатели как "Время-Люди-Затраты", причем все эти показатели взаимосвязаны. В условиях кризиса очень важно подсчитать, какое количество денег приносит ваш сотрудник, чтобы найти компромисс при оплате его труда: не допустить занижения заработной платы, вместе с этим не переплачивая ему.

Что же касается снижения затрат в компании, то Дмитрий Бенько озвучил три способа снижения расходов:
• Повышение квалификации персонала. Вполне понятный ход в условиях финансового кризиса, так как более квалифицированный персонал может выполнять большее количество работы квалифицированно и в меньшие сроки.
• Улучшение атмосферы внутри коллектива. Научно доказано, что в комфортной обстановке производительность существенно повышается.
• Внедрение процесса улучшений, по результатам которых сотрудники сами могут непрерывно повышать квалификацию – лучший выход, по мнению Дмитрия.

Именно третий путь – постоянной прогрессии – и дает наиболее позитивные результаты при повышении квалификации персонала, вследствие этого существенно сокращая затраты внутри компании.

Дмитрий Бенько выразил мнение, что еще одним важным способом снижения затрат в компании является системность – набор инструментов в менеджменте, для повышения эффективности компании. Дмитрий озвучил такие данные, что 70% компании используют только 1% инструментариев – самые общие инструменты, что является грубейшей ошибкой.

Он сравнил компанию с айсбергом: та часть айсберга, которая есть на поверхности – это составляющая компании, обеспеченная 1% инструментов менеджмента. Но ведь остается еще 2/3 компании (айсберг, скрытый под водой) – это те ситуации, которые невозможно решить, используя столь малый набор инструментов менеджмента.

Так, внедряя целостные производственные системы, такие компании как Siemens, Ford и другие всемирно известные бренды, сильно повысили свой уровень производительности. Что же касается более близких к нам стран, то показатели в России мало отличаются от всемирных: при внедрении производственных систем, ориентированных на процесс, состоялось увеличение производительности на 170%, при этом персонал уменьшился на 62%.

Далее выступала Ольга Гажула, руководитель управления логистики компании МТС, с рассказом об оптимизации логистической системы компании. Она выразила мнение, что логистика – это процесс инновационного поиска, но, прежде чем составить схему инструментов, с помощью чего можно достичь той или иной цели, нужно эту цель четко сформулировать и представить. Ольга Гажула показала примерную схему процессов в логистической системе компании (в процессе товародвижения). Она разделила эти процессы на 2 группы: основной процесс – процесс поставки товаров до места потребления; и вспомогательные процессы: планирование и корректировка потребностей при закупке товаров, управление закупками, управление складированием, управление запасами (сквозной процесс).



Также докладчица подчеркнула важность реверсивной логистики, так как в этом случае не накапливаются неликвидные товары. Одним из результатов успешной организации процессов в компании Ольга Гажула назвала сокращение цикла поставки на 107 дней (от планирования до запуска). Компания добилась этого за счет, во-первых, изменения процесса планирования (появилось двухлетнее планирование, помимо планирования на год.). Плюсы двухлетнего планирования состоят в том, что это позволяет рациональнее распределять бюджетные средства. А во-вторых, компания перенесла прием товаров с СВХ на склады поставщиков.

Что касается оптимизации системы планирования расходов, то здесь Ольга предложила использовать планирование закупок на основании консолидированного плана закупок, вместо планирования закупок на основании заявок. Это дает большие преимущества фирме: предоставление скидок на продукцию, а также минимизирует риски компании. Оптимизация управления запасами, по словам Ольги, повысила оборачиваемость и динамику складских запасов на 12%.

Далее Владислав Толкач, директор Академии контроллинга, руководитель программы «Развивай свой бизнес» (совместно с IFL), представил исследование, в котором участвовало 32 белорусских бизнесмена, представляющих различные сферы деятельности: оптовую торговлю, розничную торговлю, сферу услуг и производства, на тему «Кризис: как реагирует белорусский бизнес? Что меняется в маркетинге, финансах и управлении персоналом?». (Скачать презентацию)

Исследование дало интересные, но достаточно прогнозируемые результаты.
 

Например, в блоке «Клиенты», большинство бизнесменов сказало, что они работают, как и раньше, с прежними клиентами. Что же касается продукции, то практически все они добавили в свой торговый ряд более дешевые модели, так как в период кризиса востребован более дешевый товар. По ценам сильных колебаний нет, однако компании стали проводить большее количество различных акций и спецпредложений. Что касается бюджетирования, то здесь большинство бизнесменов перешли на скользящее бюджетирование, чтобы иметь возможность быстрой корректировки бюджета.

В блоке «Персонал» Владислав представил следующие результаты: оказалось, что в условиях кризиса работодатели в большинстве своем пересмотрели систему оплаты труда (если раньше 70% - была постоянная часть , а 30% переменная, то сейчас - наоборот). В большинстве компаний работодатели  предоставляют сотрудникам больше свободы и больше ответственности. 

Последним выступал Кристер Ферлинг, Генеральный директор и совладелец IFL Enterpreneur AB (Шведский Институт менеджмента при Стокгольмской школе экономики). (Скачать презентацию)
Как успешный предприниматель, член Совета директоров ряда компаний и специалист по стратегии и коучингу предпринимателей, Кристер Ферлинг проводил мастер-класс на тему «От иерархии – к партнерству», а также рассказывал, как шведские компании отвечают на новые вызовы. В самом начале выступления он сказал две важные вещи: «Сейчас время делать инвестиции, если у вас денег нет – сидите и не высовывайтесь», а также «Если ваше активы не работают – забудьте о них».

Он высказался и насчет современной экономической системы, заявив, что в ближайшее время никаких других систем, кроме капитализма, не будет. Что касается кризиса, то Ферлинг глубоко убежден, что кризис закончился, и что именно сейчас – период для очищения и обновления активов. Он сказал, что каждый кризис – своеобразное испытание для бизнесменов, проверка на прочность, в ходе которой мы или развиваемся, или исчезаем.



Развитие – вот важнейшая деятельность в условиях кризиса. Одним из наиболее благоприятных путей развития Кристер Ферлинг считает партнерство. Что дает партнерство? Во-первых, это выгодно для роста компании, а во-вторых, при партнерстве риски и власть делятся. Существуют два типа партнерства: между собственниками и между собственником и персоналом.

Рассматривая партнерство между собственниками,  Кристер Ферлинг обозначил несколько пунктов для того, чтобы партнерство было успешным. По его словам, "в самом начале вы должны определиться - кто вы, доминирующий или миноритарный партнер". Предостерегал Ферлинг от партнерства 50/50 – так как это самый невыгодный способ организации партнерства, ведь двое не будут всегда думать одинаково, а подчиняться при равных долях в деле тоже никто не будет.

Далее нужно определиться с целями. Для этого, самым оптимальным решением будет записать их на бумаге (не более 2 страниц), определяясь с клиентурой, продукцией, ценностями, требованиями собственников, привилегиями собственников и принципами управления для обеспечения единого видения развития компании. Затем нужно определиться с политикой выхода из предприятия, ведь нужно понимать, что предприятие не на всю жизнь и когда-то придется его закрывать. Также Ферлинг  рассказал о шведской классификации структур собственности.

Интересным было предположение Ферлинга об определении стоимости компании - определять стоимость компании нужно следующим образом: сначала найти среднюю прибыль компании за 3 предыдущих года и умножить эту сумму на 4. Именно при умножении на 4 в результате получится максимально приближенная к реальной сумма стоимости компании (при определении стоимости для партнеров). А для внешних покупателей нужно умножать, как правило, не на 4 а на 7. Но в то же время - реальная рыночная стоимость компании – это та сумма, о которой договорились продавец и покупатель при продаже, а все остальные цифры - просто ориентиры.

Ферлинг  также дал совет, как повысить рейтинг компании в глазах потенциальных покупателей. По его словам, нужно руководствоваться следующим принципом: «На продажу - каждую пятницу». Очень важно соблюдать предотвращение ситуации взрывов, т.е. если у вас есть доминирующий партнер и вам нужно подписать некое соглашение – нужно все вещи обсуждать заранее – тогда взрыв предотвращен, а вот если какие-то моменты обсуждены не были – то ничего другого не остается, кроме как подчиниться.

Что касается партнерства с персоналом, то вначале нужно ответить на следующие вопросы: Когда прибыльно делиться с людьми? Кем мы управляем: капиталом или людьми? И, если получилось так, что люди вам важны, то тогда подумайте, какой тип партнерства для вас лучше. Существуют два типа партнерства: вертикальное и плоское.

Вертикальное партнерство неэффективно в настоящее время, хотя есть и исключения. Система вертикального партнерства базируется на принципе «3S»:
• Стратегия (strategy)
• Структура (structure)
• Система (system)

Эта система ведения и контроля эффективна в том случае, если рынок довольно стабилен и не меняется на протяжении довольно долгого времени, и если люди заинтересованы в том, чтобы следовать четким правилам. Проблемы данной системы в том, что она является довольно дорогой и, все же, в большинстве случаев не окупается. Дело в том, что в случае вертикального партнерства одному человеку подчиняется большое количество людей, а психологи уже давно доказали, что эффективное управление людьми осуществляется только когда у вас в подчинении 7-9 человек.

Поэтому в настоящее время все чаще и чаще используется плоский тип партнерства. Он базируется на так называемом принципе «3P»:
• Люди (people)
• Цель (purpose)
• Процесс (process)
Плюсы данной системы очевидны: если вертикальная система управления компанией представляла собой иерархию, то плоская или горизонтальная система управления – это упрощенный способ, который к тому же, характеризуется достаточной чувствительностью к переменам внутри компании.

Ярким примером успешности такого типа управления, который привел Ферлинг, является одна шведская компания. Ранее в компании работало 3850 человек, которые отвечали за 160 стран мира. Теперь же в компании работает 420 человек, при том, что производство ее увеличилось в 2 раза. На этом примере наглядно видно преимущество плоской системы управления над вертикальной. Таким образом, децентрализация контроля и делегация – это лучшие решения в партнерстве с персоналом.

Напоследок Ферлинг сказал: «Не бойтесь проявлять инициативу. По данным опросов, 85% всех инициатив заканчивается все же хорошо».

---

www.infobank.by