Вопреки стереотипам, сервис - это не только первая встреча, вежливость персонала, но прежде всего – построение в Банке системы качества обслуживания, позволяющей выполнять работу хорошо, на высоком уровне с первого раза, а также наличие плана подстраховки, моментально вступающего в силу в случае сбоев.
 

рекламный щит БТА Банк

Обслуживание Клиентов – процесс, который начинается с первичной консультации Клиента и заканчивается звонком Клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством, полученных продукции/услуг и уровнем сервиса.

Что нам даёт система качества обслуживания?

• Стабильная работа Банка;
• Удовлетворенность клиентов;
• Мотивация Клиентов на повторные обращение в Банк и получение обратной связи от каждого клиента в любой форме;
• Повышение конкурентоспособности продуктов и услуг;
• Увеличение привлекательности Бренда;
• Создание клиентоориентированной культуры в Банке;

Привлечь! Заинтересовать! Сохранить!

Система качества обслуживания

Данная система позволит не только постоянно осуществлять контроль уровня сервиса, но и будет «подавать сигнал», когда этот уровень по какой – либо причине начнет снижаться.

Основные принципы:

• Ориентация на Клиента («точно и вовремя», вытягивание от клиента);
• Вовлечение персонала (воспитание собственных лидеров);
• Документарная поддержка (стандартизация);
• Мониторинг качества (контроль качества на каждом рабочем месте, визуализация и выявление проблем);
• Самоанализ (хансей);
• Постоянное совершенствование (кайдзен).

Приблизительная структура службы

Функции структуры:

• методология в области качества
• претензионная работа и обратная связь с клиентами
• контроль качества
• исследования и анализ
• информационная поддержка (обратная связь с внутренними клиентами)
• стимулирование качества (обучение, мотивация, спец. проекты)
• оценка уровня качества

Уполномоченные по качеству

В каждом регионе выделяются сотрудники на которого возложены
функциональные обязанности Уполномоченного по качеству, они отвечают за: 

• Курирование вопросов в области качества обслуживания
• Организация в региональных объектах филиала претензионной работы
• Организация мероприятий по мониторингу уровня сервиса в конкретном регионе

Требования: Руководитель среднего звена, знание розничной продуктовой линейки, знание существующих бизнес - процессов в филиале.

Мониторинг сервиса

Мониторинг уровня сервиса - обязательная компонента любой системы качества обслуживания Клиентов.

Целью Банка является не создание системы качества обслуживания, гарантирующей отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы мониторинга, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы.

Система мониторинга качества


Мониторинг сервиса решает задачи

• надлежащее исполнение персоналом стандартов, требований и прочей нормативно-регламентной документации;
• выявление несоответствия качества обслуживания установленным требованиям;
• разработка, внедрение и постоянное обновление обучающих программ, тренингов, проведение семинаров для персонала (как следствие - рост продаж);
• повышение и постоянный контроль за уровнем квалификации персонала;
• определение текущих значений индикаторов качества обслуживания;
• сравнение текущих значений индикаторов качества с эталонными и на этой основе оценка эффективности планируемых и реализованных мероприятий;
• разработка методов и способов воздействия, направленных на достижение эталонных значений индикаторов качества.

Типичные признаки, снижающие уровень сервиса

• Составляется план мероприятий по снижению издержек;
• Происходит смена руководства или собственников;
• Снижается численность персонала, уровень его квалификации или обучения;
• Ресурсы резко сокращаются или направляются на «более важные» цели.

Указанные признаки следует воспринимать как предпосылки упадка сервиса, каковыми они и являются, при их появлении необходимо немедленно принимать меры по предотвращению негативных последствий

Что нужно Банку?

Все Банки хотят, чтобы у них оставалось как можно больше постоянных Клиентов

На продажи существующим Клиентам тратится меньше времени, следовательно ресурсов (денежных, людских) по сравнению с привлечением новых клиентов.
Существующие Клиенты менее эластичны к ценовым параметрам продуктов/услуг, т.к. ценят Банк как надежного партнера.
Долгосрочная ценность Клиента (сумма всех «покупок», которые он совершит за время обслуживания в Банке) намного выше, чем сумма первой «покупки»

Так что же нужно для того, чтобы Банк не терял постоянных Клиентов?

Качественно работать с текущими Клиентами, стимулируя их постоянно пользоваться продуктами/услугами Банка.

По данным Harvard business review, затраты американских финансовых институтов на привлечение новых
Клиентов в 5-10 раз выше, чем при работе с уже имеющимися Клиентами.

Персонал фронт – офиса

Сотрудник фронт - офиса должен быть Послом Банка, ориентированный на привлечение и сохранение клиентской базы

Что нам нужно от сотрудников фронт - офиса?

• Ориентация на потребность Клиента
• Гибкий подход к Клиенту
• Внешний вид /корпоративность
• Компетентность / профессионализм
• Качество консультаций
• Дружелюбие / Терпение

Стандартизация

Стандартизация – описание наилучшего и самого легкого пути достижения заданных параметров

Стандартизация процессов
- Создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим
результатам
- Сохранение «ноу-хау» Банка, создание основы для обучения новых сотрудников
- Фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования

Стандартизация Функции
- Задачи – Функции – С кем взаимодействует – Права- Ответственность - Показатели

Стандартизация операций
- Последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы)
- Норматив времени
- Операционные инструкции на стандартные ситуации
- Операционные инструкции на критические ситуации

Принципы:
- Наглядность, простота, непротиворечивость, «один лист»

Формы:
- Текстовое, Графическое, табличное описание,

Внутренние и внешние проверки

Результаты проверок помогут определить количество параметров соответствующих установленным в Банке стандартам качества и таким образом оценить качество обслуживания по всей сети Банка

Для достижения максимального эффекта проверки должны осуществляться двумя сторонами – самим Банком (внутренние проверки) и независимыми, сторонними проверяющими (внешние проверки).

Внешние проверки, обеспечивают важную обратную связь относительно эффективности и объективности, как построенной системы, так и выстроенных процессов.

Внутренние проверки должны обеспечить соблюдение действующей нормативной и регламентирующей документации в области качества, и применение руководством соответствующих мер влияния для исправления недостатков.

Внутренние и внешние проверки являются важнейшими инструментами в области качества, поскольку помогают выявлять уровень качества и все положительные и отрицательные стороны единой системы качества обслуживания.

Параметры проверок

- легкость доступа в отделение - Организация отделений удобным образом для самых разных групп розничных клиентов. Удобность организации доступа клиентов в операционный зал. Наличие удобной информационно – указательной системы (легко найти по вывескам, указателям), наличие парковки, зал для обслуживания клиентов начинается сразу за входными дверями и т.д.

- удобство самостоятельного получения информации - критерии, которые помогают клиенту самостоятельно получить необходимый минимум информации по интересующему вопросу, в частности: понятная навигация (или сотрудник-диспетчер), информация для самостоятельного изучения (в любой форме: информационная доска, буклеты и др.), доступность изложения и полнота информации в буклетах, на досках и т.д.

- комфорт и удобства для посетителей - параметры - наличие мест для ожидания, наличие мест для оформления документов, атмосфера в зале и общее состояние помещения (чистота, порядок) затраты времени (скорость обслуживания) - наличие очередей и время ожидания. Приемлемо 10 минут.

- очереди - очередь не более 4 человек, время ожидания составляет до 20 минут. Диапазон между 10 и 20 минут – зона терпимости понятность и полнота предоставляемой информации качество общения с сотрудником банка

- навыки сотрудников по обслуживанию клиентов: умение устанавливать контакт, грамотно расспрашивать о потребностях и предоставлять информацию об услугах (порядок действий по открытию, условия пользования картой) терпеливость, вежливость и доброжелательность.

- отношение обслуживающего персонала к клиенту - оценивается отношение вспомогательного персонала (охранников, уборщиц и др.) к клиентам.

Внутренние проверки

Анализ результатов внутренних проверок, показывает что зачастую вся проблема заключается в отсутствии элементарной вещи – дисциплины. Персонал способен выполнять поставленные перед ним требования, обучен тому, как и что нужно делать, но не делает, потому что «все равно же никто не увидит и не узнает…».

Руководство Банка зачастую получает искаженную картину восприятия ситуации с качеством обслуживания, т.к. нет четкого понимания того, ради чего на самом деле работает.

Персонал не считает нужным «напрягаться» - Клиенты неудовлетворенны обслуживанием

Внешние проверки: «Mystery shopping»

Оценка персонала

• получение объективной информации о качестве работы сотрудников front-office
• возможность использовать результаты в формализованных системах внутренней оценки и аттестации персонала
• использование данного инструмента для ускорения адаптации новых сотрудников и объективной оценки качества их работы по результатам испытательного срока.

Мотивация персонала

• возможность выявления и справедливого поощрения сотрудников, соблюдающих стандарты обслуживания клиентов;
• использование результатов программ «Mystery shopping» в мотивационных системах.

Обучение персонала

• выявление зон (индивидуально или для всего коллектива сотрудников), нуждающихся в разъяснениях или проведения дополнительного обучения;
• диагностика эффективности обучения.

Влияние на результативность и объем продаж

По итогам исследований, проводимых западными компаниями – только сам факт введения программ
«Mysteryshopping» увеличивает объем продаж на 3-7%.

Взаимосвязь результатов проверок и мотивации персонала

Инструментарий и формат проверок как внешних, так и внутренних можно и нужно использовать для бизнес – задачи управление персоналом, в т.ч. мотивации персонала

• Повышение в должности
• Формирование кадрового резерва
• Присвоение очередного грейда, категории
• Номинирование на звание Лучшего сотрудника в области сервиса
• Размещение фото на «Доске почета»
• Награждение дефицитными и дорогими билетами (театр, концерты)
• Получение денежного вознаграждения
• Изменение должностного оклада
• Обучение/повышение квалификации за счет Банка и др.

Мотивация персонала

Сотрудники удовлетворяют наиболее значимые для них Потребности (самоуважение, возможности самореализации, благосостояние др.), и видят связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять свои потребности.

Банк влияет на три основных индикатора трудовой мотивации персонала

1. удовлетворенность результатом своего труда
2. приверженность своему Банку (готовность сотрудника принять и следовать целям Банка, настрой на самоотдачу в труде, лояльное отношение к своему Банку)
3. заинтересованность в конечных результатах своего труда

Что это дает?

Для Клиента Банк - «черный ящик», с точки зрения технологии и управления. При выборе Банка Клиент руководствуется своим потребностями

• Точность и ответственность
• Отзывчивость
• Честность и доверительность
• Участие
• Материальные факторы

Действуя систематично и аккуратно, Банк до некоторой степени может влиять на то, как Клиент воспримет уровень сервиса и как следствие, качество обслуживание поддерживается на стабильном высоком уровне.

При формировании политики удержания Клиентов

• сокращается число Клиентов, покидающих банк;
• выявляются конкретные причины, по которым Клиенты уходят из Банка, а следовательно, не допускается уход других Клиентов по этим же причинам в будущем;
• возвращается часть ушедших Клиентов;
• организуется комфортный ухода Клиента, «без осадка», даже если он неизбежен

.

Рецепты

• Открытие различных каналов обратной связи с клиентами
• Постоянная обратная связь с персоналом фронт - офиса (система информирования)
• Ежедневные оперативки в ТП (утро/ вечер)
• On-Line мониторинг СМИ, Интернет – форумов
• Корректировка стандартов обслуживания
• Жесткое соблюдение нормативов
• Создание группы «быстрого реагирования» (замена персонала в ТП)
• Переквалификация персонала
• Пересмотр обучающих программ
• Централизация
• Стандартизация ответов клиентам (Сценарии ведения разговора, ЧЗВ)

 

---

Источник - Конференция. "Региональная экспансия банков - 2008". Реорганизация и эффективное управление сетью в условиях финансовой нестабильности". 28.11.08
АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
Начальник Управления стандартов продаж и качества обслуживания
+7 495-729-55-55 (доб. 4-37-04) Kira.Belova@banksoyuz.ru