Качество обслуживания в банке
Система мониторинга качества обслуживания в региональной сети Банка. И можно ли ее использовать в условиях финансовой нестабильности |
Вопреки стереотипам, сервис - это не только первая встреча, вежливость персонала, но прежде всего – построение в Банке системы качества обслуживания, позволяющей выполнять работу хорошо, на высоком уровне с первого раза, а также наличие плана подстраховки, моментально вступающего в силу в случае сбоев.
 |
рекламный щит БТА Банк |
Обслуживание Клиентов – процесс, который начинается с первичной консультации Клиента и заканчивается звонком Клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством, полученных продукции/услуг и уровнем сервиса.
Что нам даёт система качества обслуживания? |
- Стабильная работа Банка;
- Удовлетворенность клиентов;
- Мотивация Клиентов на повторные обращение в Банк и получение обратной связи от каждого клиента в любой форме;
- Повышение конкурентоспособности продуктов и услуг;
- Увеличение привлекательности Бренда;
- Создание клиентоориентированной культуры в Банке;
Привлечь! Заинтересовать! Сохранить!
Система качества обслуживания |
Данная система позволит не только постоянно осуществлять контроль уровня сервиса, но и будет
«подавать сигнал», когда этот уровень по какой – либо причине начнет снижаться.
Основные принципы:
- Ориентация на Клиента («точно и вовремя», вытягивание от клиента);
- Вовлечение персонала (воспитание собственных лидеров);
- Документарная поддержка (стандартизация);
- Мониторинг качества (контроль качества на каждом рабочем месте, визуализация и выявление проблем);
- Самоанализ (хансей);
- Постоянное совершенствование (кайдзен).
Приблизительная структура службы
|
 |
Функции структуры:
- методология в области качества
- претензионная работа и обратная связь с клиентами
- контроль качества
- исследования и анализ
- информационная поддержка (обратная связь с внутренними клиентами)
- стимулирование качества (обучение, мотивация, спец. проекты)
- оценка уровня качества
Уполномоченные по качеству
В каждом регионе выделяются сотрудники на которого возложены
функциональные обязанности Уполномоченного по качеству, они отвечают за:
- Курирование вопросов в области качества обслуживания
- Организация в региональных объектах филиала претензионной работы
- Организация мероприятий по мониторингу уровня сервиса в конкретном регионе
Требования: Руководитель среднего звена, знание розничной продуктовой линейки, знание существующих бизнес - процессов в филиале.
Мониторинг уровня сервиса - обязательная компонента любой системы качества обслуживания Клиентов.
Целью Банка является не создание системы качества обслуживания, гарантирующей отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы мониторинга, которая помогала бы их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы.
Система мониторинга качества
Мониторинг сервиса решает задачи
- надлежащее исполнение персоналом стандартов, требований и прочей нормативно-регламентной документации;
- выявление несоответствия качества обслуживания установленным требованиям;
- разработка, внедрение и постоянное обновление обучающих программ, тренингов, проведение семинаров для персонала (как следствие - рост продаж);
- повышение и постоянный контроль за уровнем квалификации персонала;
- определение текущих значений индикаторов качества обслуживания;
- сравнение текущих значений индикаторов качества с эталонными и на этой основе оценка эффективности планируемых и реализованных мероприятий;
- разработка методов и способов воздействия, направленных на достижение эталонных значений индикаторов качества.
Типичные признаки, снижающие уровень сервиса |
- Составляется план мероприятий по снижению издержек;
- Происходит смена руководства или собственников;
- Снижается численность персонала, уровень его квалификации или обучения;
- Ресурсы резко сокращаются или направляются на «более важные» цели.
Указанные признаки следует воспринимать как предпосылки упадка сервиса, каковыми они и являются, при их появлении необходимо немедленно принимать меры по предотвращению негативных последствий
Все Банки хотят, чтобы у них оставалось как можно больше постоянных Клиентов На продажи существующим Клиентам тратится меньше времени, следовательно ресурсов (денежных, людских) по сравнению с привлечением новых клиентов.
Существующие Клиенты менее эластичны к ценовым параметрам продуктов/услуг, т.к. ценят Банк как надежного партнера.
Долгосрочная ценность Клиента (сумма всех «покупок», которые он совершит за время обслуживания в Банке) намного выше, чем сумма первой «покупки»
Так что же нужно для того, чтобы Банк не терял постоянных Клиентов?
Качественно работать с текущими Клиентами, стимулируя их постоянно пользоваться продуктами/услугами Банка. По данным Harvard business review, затраты американских финансовых институтов на привлечение новых
Клиентов в 5-10 раз выше, чем при работе с уже имеющимися Клиентами.
Сотрудник фронт - офиса должен быть Послом Банка, ориентированный на привлечение и сохранение клиентской базы
Что нам нужно от сотрудников фронт - офиса?
- Ориентация на потребность Клиента
- Гибкий подход к Клиенту
- Внешний вид /корпоративность
- Компетентность / профессионализм
- Качество консультаций
- Дружелюбие / Терпение
Стандартизация – описание наилучшего и самого легкого пути достижения заданных параметров
Стандартизация процессов - Создание эталонного способа выполнения работы, соблюдение которого приведет к наилучшим
результатам
- Сохранение «ноу-хау» Банка, создание основы для обучения новых сотрудников
- Фиксация достигнутых результатов для дальнейшего совершенствования
Стандартизация Функции - Задачи – Функции – С кем взаимодействует – Права- Ответственность - Показатели
Стандартизация операций - Последовательность действий (схемы, поясняющие рисунки, диаграммы)
- Норматив времени
- Операционные инструкции на стандартные ситуации
- Операционные инструкции на критические ситуации
Принципы: - Наглядность, простота, непротиворечивость, «один лист»
Формы: - Текстовое, Графическое, табличное описание,
Внутренние и внешние проверки |
Результаты проверок помогут определить количество параметров соответствующих установленным в Банке стандартам качества и таким образом оценить качество обслуживания по всей сети Банка
Для достижения максимального эффекта проверки должны осуществляться двумя сторонами – самим Банком (внутренние проверки) и независимыми, сторонними проверяющими (внешние проверки). Внешние проверки, обеспечивают важную обратную связь относительно эффективности и объективности, как построенной системы, так и выстроенных процессов.
Внутренние проверки должны обеспечить соблюдение действующей нормативной и регламентирующей документации в области качества, и применение руководством соответствующих мер влияния для исправления недостатков.
Внутренние и внешние проверки
являются важнейшими инструментами в области качества, поскольку помогают выявлять уровень качества и все положительные и отрицательные стороны единой системы качества обслуживания.
Параметры проверок
- легкость доступа в отделение
- Организация отделений удобным образом для самых разных групп розничных клиентов. Удобность организации доступа клиентов в операционный зал. Наличие удобной информационно – указательной системы (легко найти по вывескам, указателям), наличие парковки, зал для обслуживания клиентов начинается сразу за входными дверями и т.д.
- удобство самостоятельного получения информации - критерии, которые помогают клиенту самостоятельно получить необходимый минимум информации по интересующему вопросу, в частности: понятная навигация (или сотрудник-диспетчер), информация для самостоятельного изучения (в любой форме: информационная доска, буклеты и др.), доступность изложения и полнота информации в буклетах, на досках и т.д.
- комфорт и удобства для посетителей - параметры - наличие мест для ожидания, наличие мест для оформления документов, атмосфера в зале и общее состояние помещения (чистота, порядок) затраты времени (скорость обслуживания) - наличие очередей и время ожидания. Приемлемо 10 минут.
- очереди - очередь не более 4 человек, время ожидания составляет до 20 минут. Диапазон между 10 и 20 минут – зона терпимости понятность и полнота предоставляемой информации качество общения с сотрудником банка
- навыки сотрудников по обслуживанию клиентов: умение устанавливать контакт, грамотно расспрашивать о потребностях и предоставлять информацию об услугах (порядок действий по открытию, условия пользования картой) терпеливость, вежливость и доброжелательность.
- отношение обслуживающего персонала к клиенту - оценивается отношение вспомогательного персонала (охранников, уборщиц и др.) к клиентам.
Анализ результатов внутренних проверок, показывает что зачастую вся проблема заключается в отсутствии элементарной вещи – дисциплины. Персонал способен выполнять поставленные перед ним требования, обучен тому, как и что нужно делать, но не делает, потому что «все равно же никто не увидит и не узнает…».
Руководство Банка зачастую получает искаженную картину восприятия ситуации с качеством обслуживания, т.к. нет четкого понимания того, ради чего на самом деле работает.
Персонал не считает нужным «напрягаться» - Клиенты неудовлетворенны обслуживанием
Внешние проверки: «Mystery shopping» |
Оценка персонала
- получение объективной информации о качестве работы сотрудников front-office
- возможность использовать результаты в формализованных системах внутренней оценки и аттестации персонала
- использование данного инструмента для ускорения адаптации новых сотрудников и объективной оценки качества их работы по результатам испытательного срока.
Мотивация персонала
- возможность выявления и справедливого поощрения сотрудников, соблюдающих стандарты обслуживания клиентов;
- использование результатов программ «Mystery shopping» в мотивационных системах.
Обучение персонала
- выявление зон (индивидуально или для всего коллектива сотрудников), нуждающихся в разъяснениях или проведения дополнительного обучения;
- диагностика эффективности обучения.
Влияние на результативность и объем продаж
По итогам исследований, проводимых западными компаниями – только сам факт введения программ
«Mysteryshopping» увеличивает объем продаж на 3-7%.
Взаимосвязь результатов проверок и мотивации персонала
Инструментарий и формат проверок как внешних, так и внутренних можно и нужно использовать для бизнес – задачи управление персоналом, в т.ч. мотивации персонала
- Повышение в должности
- Формирование кадрового резерва
- Присвоение очередного грейда, категории
- Номинирование на звание Лучшего сотрудника в области сервиса
- Размещение фото на «Доске почета»
- Награждение дефицитными и дорогими билетами (театр, концерты)
- Получение денежного вознаграждения
- Изменение должностного оклада
- Обучение/повышение квалификации за счет Банка и др.
Сотрудники удовлетворяют наиболее значимые для них Потребности (самоуважение, возможности самореализации, благосостояние др.), и видят связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять свои потребности.
Банк влияет на три основных индикатора трудовой мотивации персонала
- удовлетворенность результатом своего труда
- приверженность своему Банку (готовность сотрудника принять и следовать целям Банка, настрой на самоотдачу в труде, лояльное отношение к своему Банку)
- заинтересованность в конечных результатах своего труда
Что это дает?
Для Клиента Банк - «черный ящик», с точки зрения технологии и управления. При выборе Банка Клиент руководствуется своим потребностями
- Точность и ответственность
- Отзывчивость
- Честность и доверительность
- Участие
- Материальные факторы
Действуя систематично и аккуратно, Банк до некоторой степени может влиять на то, как Клиент воспримет уровень сервиса и как следствие, качество обслуживание поддерживается на стабильном высоком уровне.
При формировании политики удержания Клиентов
- сокращается число Клиентов, покидающих банк;
- выявляются конкретные причины, по которым Клиенты уходят из Банка, а следовательно, не допускается уход других Клиентов по этим же причинам в будущем;
- возвращается часть ушедших Клиентов;
- организуется комфортный ухода Клиента, «без осадка», даже если он неизбежен
.
- Открытие различных каналов обратной связи с клиентами
- Постоянная обратная связь с персоналом фронт - офиса (система информирования)
- Ежедневные оперативки в ТП (утро/ вечер)
- On-Line мониторинг СМИ, Интернет – форумов
- Корректировка стандартов обслуживания
- Жесткое соблюдение нормативов
- Создание группы «быстрого реагирования» (замена персонала в ТП)
- Переквалификация персонала
- Пересмотр обучающих программ
- Централизация
- Стандартизация ответов клиентам (Сценарии ведения разговора, ЧЗВ)
Источник - Конференция. "Региональная экспансия банков - 2008". Реорганизация и эффективное управление сетью в условиях финансовой нестабильности". 28.11.08
АКБ «СОЮЗ» (ОАО)
Начальник Управления стандартов продаж и качества обслуживания
+7 495-729-55-55 (доб. 4-37-04) Kira.Belova@banksoyuz.ru