|
28 июня 2009 г.
|
КРИЗИС – ВРЕМЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УМНЫХ РЕШЕНИЙ |
 Сегодня в условиях неопределенности экономической ситуации, потери рынков сбыта и источников финансирования, а также полной потери ориентиров – куда двигаться дальше? – крайне актуальным становится принятие умных (принципиальных) решений на предприятии, тех решений, которые помогут выйти на качественно другой уровень развития.
Для предприятий – это производство конкурентоспособных продуктов, которые экономически выгодно производить, и понимать, по какой цене их купят на внутреннем рынке и по какой цене их можно продать на внешнем рынке. Иными словами: как правильно сформировать программу продуктов, чтобы не тратить ресурсы, не вкладывать средства в неэффективные продукты и проекты. Оптимизировать программу по доходам и затратам.
Другая проблема – использование прогрессивных технологий производства, модернизация производства. По сути дела – это вопрос разработки стратегии развития предприятия.
Стратегия должна ответить на вопросы:
На каких рынках и какими продуктами необходимо позиционировать предприятие (компанию)?
На каких направлениях необходимо сконцентрироваться в ближайшие три года?
Может ли предприятие (компания) упрочить позицию на рынке с помощью стратегического партнерства?
Какие направления бизнеса (продукты) являются наиболее перспективными?
Каковы последствия взаимного влияния и взаимодействия компаний холдинга?
Однако эффективность принятия решений на предприятиях сегодня крайне низкая. На деле происходит латание дыр, сокращают персонал, не увязывая с решением других проблем, не выходя на логическую цепочку взаимосвязей, подменяя решение важных проблем срочными. Такие решения лежат на поверхности. И этим занимаются все. Во время кризиса происходит освобождение от всего лишнего. Но простые и привычные решения опасны – причины остаются и будут порождать новые проблемы.
Нужно идти от другого, чтобы понимать, что делать сейчас на предприятии и как работать на рынках. Для принятия эффективных решений нужно идти от точного измерения сложившейся ситуации на предприятии и на рынках.
Здесь важно:
- измерить понять, насколько можно повысить производительность труда – конкурентное преимущество и доходность;
- обновление производства, бизнеса – потенциал доходности существующей программы продуктов снижается с течением времени, нужно изучить возможности изменения/развития новых областей бизнеса, новых технологий.
Такая информация раскроет реальную картину и покажет, как решения в службах влияют на общие результаты работы предприятия. Эту информацию нужно донести до специалистов, которые смогут проследить логическую цепочку от принятия решений через их реализацию до получения результатов и увидеть, что надо изменить.
Внутри предприятия мы начинаем с анализа производственной программы. Бизнес развивается по определенным законам и принципам. Их знание и умение использовать в управлении позволяет достигать желаемых результатов. Одно из таких действенных и проверенных правил является «20 : 80». В общем случае 20% производственной программы или программы услуг приносит 80% доходов. На практике на различных предприятиях это соотношение может немного смещаться. Вот это соотношение и нужно выявить в сложившейся программе продуктов или услуг.
Это интересно:
Парето Вильфредо (1848-1923) – итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в экономике. Утверждал, что 80% значений качественного критерия определяется 20% количества выбранной совокупности объектов. Закон «20 : 80» носит его имя.
|
Алгоритм работы с производственной программы |
Если действующая экономическая модель эффективна, то проводим ежедневный контроллинг продукта, отслеживаем его доходность (маржинальный доход), структуру затрат и выявляем резервы. Кроме того, отслеживаем продажи по рынкам (объемы и цены по рынкам) и так накапливаем статистику для понимания происходящих на рынках изменений.
Справка:
Контроллинг [англ. controlling] – систематический контроль, проверка, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления, менеджмента.
Информация находится внутри предприятия. Все организации своей информацией обязаны только себе. Не случайно «ин-формация» означает придание формы и становление формы системы (предприятия) изнутри. Эффективную форму предприятию, организации можно придать только изнутри на основании выбора информации, но не изменением организационной формы и структуры извне (например, консультантами). Нужно постоянно анализировать ситуацию.
Анализ дает информацию и позволяет оценить ситуацию, посмотреть на нее со стороны. Информация показывает различные варианты. Только поэтому возможен выбор различных стратегий. А на пустом месте выбора не сделаешь. Аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу. Результаты такой работы будут зависеть от того, какое значение придается информации внутри – такое значение она и имеет. Нужно учиться работать с информацией. Ситуация может изменяться часто (цены на ресурсы и т.д.). Фиксируем эти изменения, отслеживаем их и по отклонениям принимаем решения.
Если же от экономической модели отдачи нет, рентабельность снижается и приближается к нулю. Если ее явно недостаточно, и есть проблемы с деньгами, необходимо проанализировать программу продуктов (услуг, если предприятие оказывает услуги) по каждому продукту. Наряду с изменением объемов и цен продаж смотрим на изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту, а также на величину маржинального дохода на единицу продукта или одну услугу. Это два стратегических показателя для управления программой продуктов или услуг. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов.
Доля маржинального дохода каждого из продуктов покажет, какой вклад в общий доход предприятии вносит каждый продукт. На основании этих трех простых показателей (потому и называется управленческая информация) можно увидеть, какие продукты или услуги доходны и выгодны для предприятия, а какие неэффективны и невыгодны. Структура затрат покажет, эффективна ли технология изготовления.
Точное и своевременное измерение раскроет реальную картину и покажет, где есть резервы. Это первый шаг.
Такой анализ – дело известное. Мы смещаем акцент на то, что эффективность результатов такого анализа проявится на практике только в том случае, если в обсуждении его результатов будут участвовать руководители и специалисты сбыта, снабжения, производства, экономисты. Только такой интегрированный анализ по цепочке раскроет глаза на реальное положение дел, которое состоит в том, что выходить из ситуации можно, только вырабатывая коллективные решения, совместно. Если полученный результат предприятия – дело рук руководителей и специалистов предприятия, значит, его можно изменить совместными усилиями. От понимания этого факта логически переходим к следующему шагу – моделированию.
Смоделировать нужно реальные объемы производства и продаж актуальной программы производства и определить, по каким ценам продавать продукцию. Затем определить затраты, необходимые для производства и продажи данной программы. Это позволить понять, какую экономическую модель мы должны сформировать, чтобы жить в ней. Станет понятно, где имеются резервы. Модель нужна, чтобы лучше организовать свои мысли о реальности и свои действия с этой реальностью.
Эта работа также проходит в команде, на производственном совещании при использовании коллективного разума специалистов основных служб. Костяк команды специалистов должен быть вовлечен в процесс подготовки тактических решений. Потому что затем разработанную и принятую программу продуктов эти же специалисты будут реализовывать на практике.
Опыт специалистов подскажет, какие параметры можно закладывать при моделировании, какие возможны колебания цен на сырье и материалы. Сколько должен будет продать сбыт и принести денег от продаж. В процессе обсуждения различных вариантов согласованная программа продуктов принимается всеми участниками.
Результатом совместной работы по моделированию должна стать структурированная по видам, направлениям, рынкам и клиентам программа производства и продаж.
Затем составляется план конкретных мероприятий по реализации принятой программы, который пишут специалисты служб, принимая на себя обязательства по выполнению принятого коллективного решения и оговаривая необходимые для его выполнения условия. Таким образом, складывается механизм реализации принятых решений.
Это уже другой уровень решения проблем – организационный, на котором происходит переход от вертикальной иерархии к горизонтальной. Только на этом уровне возможна выработка эффективных решений и стратегии развития. И для этих целей нужно использовать контроллинг как систему достижения результатов. Именно на этом уровне может развиваться контроллинг, на этом уровне он и появился за рубежом.
При таком подходе мы можем говорить о повышении эффективности управленческого труда среднего звена. И это главный резерв, который можно сегодня использовать без привлечения дополнительных финансов. В этом и проявляются управленческие технологии.
А это уже работа на перспективу, которая позволит со временем перейти от тактики выживания к разработке стратегии организационного развития предприятия. Пример такой бизнес-стратегии для одного из предприятий среднего машиностроения приведен ниже в таблице.
Таблица. Бизнес-стратегия
|
Сфера |
Стратегическая цель |
Показатель |
Значение |
|
Финансы / Экономика: положение предприятия с точки зрения инвесторов и собственников |
Достичь нормы прибыли на используемый капитал (рентабельность капитала) |
Прибыль на используемый капитал |
Не ниже 10% |
|
Изменить темпы роста производства и продаж |
Снижение продаж, выручки по рынкам |
До 50% |
|
Достичь конкурентоспособной структуры выручки |
(Выручка – прямые затраты) / Выручка |
На уровне 10%-20% |
|
Прибыль / Выручка |
Не ниже 12% |
|
Ускорить оборачиваемость используемого капитала |
Выручка / Капитал |
Не ниже чем 2 раза в год |
|
Сохранить платежеспособность потоки денежных средств |
Коэффициент ликвидности
Cash-flow операционный |
Не ниже 0,2
≥20% выручки |
|
Экономика / Производство: эффективность использования средств и ресурсов |
Изменить объемы производства при минимальном привлечении ресурсов извне |
Снижение темпов роста объемов производства |
Не более 50% |
|
Повысить производительность и сократить время производства (оказания услуг) |
Рост ресурсоотдачи |
|
|
Повысить эффективность использования ресурсов |
Снижение ресурсоемкости производства |
|
|
Выпускать конкурентоспособную продукцию на внутреннем и внешнем рынках |
Доля высокотехнологичной продукции в продажах на внутреннем и внешнем рынках |
|
|
Оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции |
Оптимальная продуктовая программа |
Доля в выручке |
|
Повысить ценовую конкурентоспособность выпускаемой продукции |
Продукция с высоким уровнем добавленной стоимости |
|
|
Поэтапно провести модернизацию и реконструкцию существующего производства |
Прогрессивные технологии и оборудование |
|
|
Рынок / Клиенты: положение предприятия с позиции клиентов |
Поддержать имидж предприятия как новатора |
|
|
|
Расширять экспортный потенциал ежегодно |
Доля продаж на новых рынках продукции |
|
|
Расширить существующие и выходить на новые сегменты рынка выпускаемой продукции |
Увеличение числа заказов |
|
|
Проводить всесторонний анализ потребителей продукции предприятия |
Система классификации потребителей. Автоматизированная система учета их потребностей |
|
|
Удовлетворять потребности крупных зарубежных компаний и корпораций, высокотехнологических холдингов |
Доля продаж постоянным (крупным) клиентам |
|
|
Бизнес-процессы для достижения результатов |
В сбыте: создать систему эффективного управления денежными средствами |
Приток денежных средств от основной деятельности / активы |
|
|
В снабжении: организовать систему эффективного управления материальными ресурсами (потоками) |
Обеспеченность производства основными видами сырья и материалов |
Дни с учетом нормативов |
|
В производстве: создать систему эффективного планирования и моделирования оптимальной программы производства и сбыта |
|
|
Такие решения связаны с обучением и поэтому они долгосрочны. Эффект от них проявляется не сразу. Долгосрочный успех зависит от самого процесса, когда команда руководителей меняет свои представления о продуктах, рынках и конкурентах. Это развивает практические навыки работы с управленческой информацией, способствует развитию языка общения между работниками предприятия и, тем самым, поиску правильных (всестороннее обоснованных) решений. Они возрождают и усиливают предприятие тем, что дают возможность ему самому решать свои проблемы, а не перекладывать их на других.
Источник: 
тел. редакции: (017) 2915708
|
