13 января 2011 г.

Любые навыки нужно развивать

В преддверии семинара-тренинга эффективных продаж финансовых продуктов мы общаемся с Ильей Богдановым, директором OMI Group/OneConsulting, одного из организаторов мероприятия. Наиболее интересные выдержки из интервью - ниже.

- Илья, какие, по вашему мнению, существуют проблемы в области продаж у белорусских банков и отечественных компаний финансового сектора?

- Возможно то, что я сейчас скажу, и не имеет непосредственного отношения к продажам, но мне бы хотелось, прежде всего, отметить крайне неэффективное использование офисных площадей в большинстве банков. Как наши собственные, так и выполненные авторитетными российскими специалистами наблюдения показывают, что для эффективных продаж формат многих банковских отделений должен претерпеть изменения. Прежде всего, это касается площади занимаемых помещений.

Даже несмотря на постоянный рост количества продаваемых банковских продуктов, площадь не должна увеличиваться. Очевидно, что белорусские банки только за счет этого фактора имеют существенные резервы по оптимизации. Наиболее серьезного эффекта можно добиться за счет перемещения специалистов, не участвующих в обслуживании клиентов, в более удаленные места и их уплотнения, за счет сокращения площади отделения и количества кассовых узлов или замены привычных выделенных кассовых узлов системой «электронный кассир» (Teller Cash Dispencer), которой оснащаются рабочие места операционистов.

Скажем, еще в 2008 году был опубликован отчет известного российского специалиста А.В. Тютюнникова, в котором он проанализировал банки Восточной Европы (Польши, Чехии), и отметил, что, как правило, они имеют отделения площадью 150, 200 или 300 кв. м, обслуживая при этом и юридических, и физических лиц. Полагаем, что время крупных филиалов проходит, и на смену им появляются сети «облегченных» точек продаж, которые имеют массу преимуществ. Сразу скажу, что очень многое было взято из его, партнера KPMG, работ, что, не позволяет усомниться в некомпетентности. Выделим наиболее значимые с нашей точки зрения преимущества.

Во-первых, облегченные точки дают возможность повысить эффективность продаж за счет быстрой окупаемости. Например, выйти на самоокупаемость крупному филиалу банка с площадью 500 кв. м и более в центре Москвы или Санкт-Петербурга в разумный срок крайне затруднительно. А это, в свою очередь, отражается на возможностях банка по прямому стимулированию продаж, мотивации персонала, рекламе и продвижению.

Во-вторых, с точки зрения капитализации банка количество офисов представляет большую ценность по сравнению с их площадью вследствие более широкой потенциальной клиентской базы.
Кроме эффективного использования пространства в отделениях необходимо уделить серьезное внимание внутренней планировке точек продаж. Все — от расположения функциональных зон обслуживания клиентов до информационных и рекламных материалов — должно стимулировать продажи: быть удобным и понятным для клиентов и продающих сотрудников, информативным и привлекательным для новых клиентов.

- Какие бы вы отметили основные задачи блока маркетинга и продаж в банках?

- Что касается основных задач блока продаж и маркетинга в банке, то ими, безусловно, являются: увеличение клиентской базы; расширение спектра используемых услуг; развитие вторичных / перекрестных продаж существующим клиентам. Для эффективного решения поставленных задач, как нам кажется, было бы полезно увеличение количества клиентского персонала в точках продаж.

Основываясь на результатах проведенных исследований, рекомендуемое штатное расписание точки продаж на 50–70% должно состоять из специалистов, вовлеченных в работу по продаже продуктов клиентам. Таким образом, на 20 работников типовой точки рекомендуется иметь 10–14 специалистов (с учетом управляющего и его заместителей) по клиентской работе.

- Это все хорошо, но как быть с финансовым стимулированием?

- А вот это уже другой важный момент — повышение заинтересованности персонала точки продаж в результатах деятельности. Клиентский персонал должен иметь четкие планы продаж по всей продуктовой линейке и эффективную систему поощрения — бонусы должны составлять существенную часть заработной платы. Для работников, вовлеченных в продажу услуг клиентам, бонусная составляющая должна достигать 50%, а в отдельных случаях и 100% от базовой заработной платы, для остального персонала — до 20–30%.

Многие банки используют систему фиксированных выплат — фиксированные суммы отчислений для каждого работника за проданный объем кредитов, депозитов, других продуктов или за их количество. Например, 100 руб. за каждый потребительский кредит, 30 руб. — за каждый привлеченный депозит физического лица.
Большое значение имеют для повышения заинтересованности персонала и неденежные способы стимулирования, к которым, например, относятся различные конкурсы, призы, подарки особо отличившимся сотрудникам.

- Но вы знаете, что многое зависит от руководителей высшего звена. Какие активности необходимо предпринимать им?

- В соответствии с поставленной задачей повышения эффективности продаж мы полагаем необходимым усиление топ-менеджмента отделений в виде увеличения количества топ-менеджеров и требований к ним. Рекомендуется ввести дополнительных заместителей управляющего по клиентской работе (например, расчетно-кассовому обслуживанию и кредитованию). Вместе с управляющим они должны иметь личные планы продаж и являться существенным элементом, стимулирующим рост бизнес-активности.

Роль управляющего весьма важна для эффективной работы отделения. Несмотря на то что его основной задачей является достижение поставленных целей по точке продаж в целом, важнейшими составляющими его работы должны быть координация действий и поддержка эффективных коммуникаций как внутри отделения, так и с головным банком.

Управляющий, являясь опытным «клиентщиком», должен быть прежде всего командным игроком, владеющим в совершенстве навыками делегирования полномочий. Широта его знаний и навыков более важна, чем детальное знание отдельных операций. Тем не менее управляющий должен быть вовлечен в непосредственную клиентскую работу, беря на себя часть персональных обязательств по развитию бизнеса и привлечению клиентов.

Полагаем, что оценка роли управляющего при достижении бизнес-целей отделения должна строиться в двух основных проекциях: клиентская и управленческая. При этом приоритет должен быть на первом компоненте. При оценке вклада управляющего в клиентскую работу в равной степени должны учитываться как достижение общих целей отделения, так и достижение персональных коммерческих целей управляющего.

Делегирование полномочий из головного банка в точки

- С ростом сети банковских отделений становится необходимым более активное делегирование полномочий из головного банка в точки. Лимиты на совершение ряда активных операций, прежде всего кредитования, должны быть переданы в отделения. Лимиты должны предоставляться не только на управляющего, но и на его заместителей и ключевых специалистов по обслуживанию клиентов (старшие специалисты).

Несмотря на необходимость делегирования существенной части полномочий, эффективность работы во многом зависит от организации взаимодействия между головным офисом и сетью. Во многих банках оно требует улучшения. Например, обращения и запросы могут быть утеряны или обрабатываться очень долго.
Одним из элементов развития эффективной системы коммуникаций должно стать внедрение единой процедуры, включающей описание потоков запросов, ответственных кураторов и предельные сроки рассмотрения и ответа на запрос.

Полагаем, что задача эффективной организации внутренних коммуникаций может быть облегчена при использовании современной информационной системы офисного документооборота.

Технологические аспекты

- Используемые банками системы call-центров при правильной организации процесса сбора и обработки поступающей информации могут стать эффективным инструментом маркетинговых исследований и средством продвижения новых продуктов, способствовать сбору и анализу мнений клиентов, рейтингов продуктов и услуг, информации и статистики по потребностям потенциальных клиентов, их истории взаимоотношений с банком.

Автоматизированная система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) способна повысить продажи, прежде всего за счет повышения уровня лояльности текущих клиентов и роста перекрестных/вторичных продаж.

Качество предлагаемых услуг должно быть объектом постоянного мониторинга со стороны банка. В расширенном толковании качество понимается как способность продукта или услуги удовлетворить потребности и ожидания каждого конкретного потребителя, служить гарантией не только его сегодняшних предпочтений, но и будущего сознательного выбора.

Одной из задач службы управления качеством может стать проведение регулярных опросов клиентов и сотрудников в целях выявления их удовлетворенности уровнем обслуживания и предлагаемой продуктовой линейкой, а также организация мероприятий «тайный покупатель».

Первое поможет оценить лояльность клиентов и реальное качество услуг. Эта работа может стать задачей централизованной службы управления качеством.

Мероприятия второго типа дают возможность оценить лояльность персонала, выявить проблемы и сбои в системе управления банком и помогают более эффективно управлять человеческими ресурсами.

- Илья, хочется услышать Ваше мнение относительно технологии выездного обслуживания, взятого на вооружение европейскими банками.

- Действительно, в настоящее время многие западноевропейские банки активно используют технологию выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту в заранее согласованное время.

Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские операции.

Не только знакомство и предоставление первичной информации, но и основные переговоры по продуктам и условиям предоставления могут происходить у клиента в офисе. Полагаем, что данная модель будет востребована и местными клиентами.

Обеспечение клиентов актуальной информацией

- Еще одним направлением стимулирования продаж являются обеспечение существующих и потенциальных клиентов актуальной информацией об услугах и технологиях банка и проведение специальных программ по повышению лояльности текущих клиентов и привлечению новых.

Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление клиента с возможностями получения им той или иной банковской услуги и порядком ее предоставления. Важно, чтобы эти материалы были удобны и понятны клиенту. Для этого они должны составляться как бы с точки зрения клиента и структурироваться, исходя из потребностей и понимания клиента.

Полагаем, что для развития перекрестных продаж и демонстрации высокого уровня интеграции целесообразна подготовка единого альбома услуг для клиентов. Основное назначение альбома услуг — концентрированное и максимально полное раскрытие всех существующих услуг в одной брошюре. Альбом услуг можно также представить как справочник по работе с банком, в котором каждой потребности клиента адресуются конкретные услуги банка, простым языком описываются преимущества продукта, условия предоставления, необходимые документы со стороны клиента. Альбом может составляться для розничных и корпоративных клиентов отдельно.

Клиент, читая или рассматривая рекламу, должен находить ответы на следующие вопросы, определяющие сегодня конкурентоспособность услуги: 

• Близка ли мне эта потребность?
• Соизмеряется ли стоимость услуг с их качеством? 
• Действительно ли этот банк способен оказать необходимую мне услугу? 
• Насколько выгоднее обратиться именно к этому банку?

Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов

- Практика показывает, что удержание текущих клиентов — существенно более легкий и менее затратный процесс, чем приобретение новых, поэтому особое внимание банки должны уделять разработке специальных программ по повышению лояльности и удовлетворенности текущих клиентов.

Например, могут быть предложены такие элементы программ, как, регулярные подарки на Новый год и день рождения (подарок учитывает статус клиента).

Анализируя опыт других банков, можно отметить, что многие из них испытывают трудности с повторными продажами и продажей клиенту дополнительных продуктов и услуг. Максимизация доходов от каждого клиента (повышение доли «кошелька» клиента) должна стать приоритетной задачей банковских работников. Банку необходимо разработать программу стимулирования вторичных (продажа продуктов одного подразделения) и перекрестных (продажа продуктов других подразделений) продаж.

Одним из условий внедрения данной системы является отражение в планах продаж клиентского персонала и руководства отделений не только плана продаж по основным услугам, курируемым специалистами, но и плана продаж услуг других подразделений. Система мотивации должна учитывать выполнение обоих планов.

- Очень многих занимает вопрос имиджа банков, хотя, надо признать, многие только начали уделять этому должное внимание.
 
- Что касается непосредственно формирования позитивного образа банка, то здесь используются разные механизмы, но все они помогают в условиях высокой конкуренции между банками. Среди них хотелось бы выделить публикацию материалов о банке в средствах массовой информации, публикации статей сотрудников банков в различных изданиях, отслеживание независимых рейтингов и обзоров; организацию участия работников банка в семинарах, конференциях, выставках; отслеживание мероприятий, потенциально способствующих формированию позитивного имиджа банка, его популярности на рынке банковских услуг; участие в благотворительных программах и т.д.

- Расскажите еще про активные маркетинговые кампании, как одни из самых действенных.

- Все понимают, что борьба за клиента требует от банка активных маркетинговых кампаний. В соответствии с результатами последних исследований эффективные организации финансового сектора шире используют подходы, апробированные крупными торговыми компаниями в области продвижения. Для корпоративных клиентов не все такие подходы могут быть использованы, однако их необходимо учитывать. Например, использование ценовых промоушн-акций для новых клиентов юридических лиц с предложением бесплатного открытия и ведения счетов в течение трех месяцев. Реклама по такой программе может быть помещена в одной из центральных газет бизнес-направленности (например, «Ведомостях»).

- Банки большое внимание уделяют рекламным кампаниям в ходе различных выставок, конференций. Какова их эффективность?

- Рекламные мероприятия должны быть адресными, необходимо учитывать направленность рекламного материала. Для этого в соответствии с классификацией потенциальных клиентов определяются наиболее эффективные рекламные акции для различных групп клиентов.

Другой аспект, который иногда упускается, заключается в оценке экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка бюджета рекламной кампании, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на проведение рекламной кампании.

- Что можете сказать нашим читателям напоследок?

Хочу пригласить всех на семинар-тренинг банковских продуктов, который мы проводим впервые в Минске в гостинице «Орбита» совместно с Moscow Business School. Уверен, что несмотря на его открытый статус, банки, лизинговые компании, равно как и профучастники рынка ценных бумаг, получат огромную пользу от участия в нем.

Уверен, что все менеджеры по продажам, их руководители, обладают всем необходимым набором компетенций. Но любые навыки необходимо развивать, на что и направлен наш семинар, на котором будут представлены последние новинки ИТ-продкутов, предназначенные непосредственно для структурных подразделений, отвечающих за маркетинг.

Тренинг состоится 28 января 2011 года в конференц-зале гостиницы «Орбита» (г. Минск, пр-т Пушкина, 39). Начало в 10-00, стоимость участия- 750 300 белорусских рублей + НДС 20% (Итого 900 360 белорусских рублей). Контактные телефоны менеджера по работе с клиентами OneConsulting (Николай) +375 29 229 86 71.

Платежные реквизиты: Получатель: ООО “ОМИ Группа”, УНП 290951710
р/c: 3012625640014 в филиале ЗАО “Трастбанк” г. Минск код. 288

*Компания OneConsulting создана в январе 2011 года путем реорганизации ООО «ОМИ Группа» с привлечением капитала российского юридического бизнеса. Сферы компетенции OneConsulting; юридическое сопровождение деятельности предприятий, due diligence, услуги в области корпоративного права, управления дебиторской задолженностью, налоговой оптимизации, сопровождения ВЭД, а также ИТ-консалтинг и корпоративное обучение. Офисы компании расположены в Бресте и Минске.