Планирование
3 апреля 2009 г.
Планирование продаж и разработка новых товаров (услуг)
|
О том, как правильно составить план продаж, разработать новый товар (услугу) и избежать при этом типичных ошибок, мы расскажем в предлагаемом материале.
Одну из ведущих ролей в деятельности компании выполняет отдел продаж. Невозможно произвести продукцию и считать, что на этом вся работа выполнена. Сама по себе продукция на рынок не попадет и покупателя не найдет. Именно для этого создаются отделы продаж и именно поэтому они не менее важны для предприятия. Замечено, что в 90 % средних предприятий начальник отдела продаж сам обеспечивает выполнение трети, а то и половины от плана. Попробуем разобраться, почему так происходит. Дело в том, что чаще всего по мере расширения службы продаж ее главой назначается лучший продавец. В данном случае руководитель основывается на следующем: если выдвигаемый на эту должность человек продает больше других, значит, он лучше знает, как это делать.
Однако такая ситуация имеет существенные недостатки. Дело в том, что если начальник отдела продаж уходит в отпуск, это нередко равносильно тому, что отдыхать отправляется все структурное подразделение. Если же он уходит из фирмы, то выполнить план становится практически невозможно.
Слишком очевидные успехи начальника отдела продаж как продавца должны, как ни странно, насторожить руководителя. Это говорит о том, что время данного человека уходит не на организацию работы подчиненных, а на «латание дыр» в плане.
По указанной причине во главе отдела должен стоять хороший администратор, а не лучший продавец. Последний же, в свою очередь, может занять место заместителя начальника этого подразделения.
Если же вы уже сделали лидера продаж начальником отдела, срочно начинайте учить его управленческим навыкам. Он должен уметь планировать и организовывать работу подчиненных, мотивировать сотрудников на новые достижения, а также контролировать исполнение планов и текущих распоряжений.
Начальник отдела продаж должен в первую очередь выполнить задачу по созданию системы, на поддержание которой в «боевой готовности» у него будет уходить не более 20 % рабочего времени. При этом такая система должна эффективно функционировать и в случае временного отсутствия ее разработчика. Если служба продаж работает нормально, то потребуются лишь точечные тактические вмешательства руководства, а не постоянное принятие судьбоносных решений о смене «стратегического курса». Грамотно построенная система продаж похожа на хороший двигатель, в который требуется лишь регулярно заливать масло, а не перебирать каждые полгода.
Итак, вы нашли толкового руководителя для отдела продаж, однако для реализации его административных способностей нужно что-то большее, чем его способности и знания. И следующим шагом должна стать постановка определенной задачи перед отделом.
Бессмысленное продвижение товара на рынке не лучший метод в достижении поставленной перед предприятием цели получения большей прибыли. Для более эффективной работы отдела нужно не только требовать реализации вашего товара, но и четко спланировать схему продвижения продукции на рынке. А вот отношение к планированию и реализации плана у руководителей предприятий бывает разным.
Одни считают, что план должен быть выполнен любой ценой. Возможно, для сотрудников отделов продаж мотивация должна строиться именно на этом принципе.
Другие руководители уверены, что планирование продаж является вещью довольно неэффективной. Сторонники этой точки зрения утверждают, что, во-первых, изменения на рынке вносят в план серьезные коррективы, во-вторых, менеджеров по продажам сложно заставить выполнить возложенные на них обязательства.
Однако оба этих подхода имеют свои недостатки. Во-первых, план — это не самоцель, он является производной десятков факторов.
Во-вторых, рынок при всей своей многофакторности не претерпевает непрерывных кардинальных перемен. Во всем мире компании планируют деятельность. Не подлежат исполнению только нереальные и неконкретные планы.
По мнению автора, наиболее продуктивным является подход, когда план воспринимается как ориентир. В таком случае планирование позволяет предсказать, как станет развиваться фирма в следующем месяце, квартале, году, как и на что будут потрачены заработанные деньги. При этом важны не конкретные цифры, а выводы, которые можно сделать на их основе.
Таким образом, планирование на предприятии является достаточно важным элементом в достижении поставленных целях. А как относится к его выполнению, оставим на усмотрение руководителя предприятия и рассмотрим вопрос: какой план продаж будет самым эффективным.
Составляя план, необходимо помнить, что он должен быть, во-первых, реальным, во-вторых, конкретным (что и за счет чего планируется увеличивать), в-третьих, обеспеченным ресурсами (хватит ли людей, денег и т.д. для выполнения плана).
Перед началом планирования нужно ответить на следующие вопросы: а) как изменяется объем рынка (растет, уменьшается или остается стабильным);
б) как изменяется количество конкурентов фирмы;
в) на какой стадии находится ваша компания (развивается или же, наоборот, наблюдается спад активности);
г) как проходило исполнение предыдущих планов.
В зависимости от полученных ответов в готовый план можно будет внести соответствующие поправки.
На первом этапе нужно ответить на два вопроса: сколько мы хотим заработать и сколько мы можем заработать? При этом надо определить, сколько можно заработать на первых покупках, привлекая новых клиентов, и сколько — на повторных.
В этом случае выполнение плана предполагает сочетание действий сотрудников по двум направлениям — работе с новыми клиентами, которых еще нужно привлечь, и с постоянными. На каждом из них требуются разные действия и решения.
План нужно составлять в натуральном и денежном показателях. Дело в том, что цифра только в деньгах будет недостаточной. В таком случае далеко не всегда будет понятно, сколько клиентов обеспечат этот объем продаж. Поэтому важно указать, что подобный объем продаж планируется получить, например, от двадцати контрактов. Второй этап включает в себя формирование бюджета затрат на продажи (расходы на презентации, командировки, премиальную часть зарплаты сотрудников, абонентскую плату за телефоны, бумагу, картриджи и др.).
Этот бюджет тоже нужно планировать, т.к. он включает вложения в производство дохода. Даже если весь затратный бюджет окажется равным 2–3 млн руб., все равно следует просчитать его.
Возможно, это поможет увидеть, что, например, увеличив данную сумму на 10 %, можно поднять продажи на 20 %.
На третьем этапе план продаж в натуральном и денежном выражении переводится в план контактов сотрудников отдела продаж с клиентами — как новыми, так и уже существующими.
Рассмотрим это на примере предприятия, работающего с корпоративными клиентами, отдел продаж которого состоит из трех менеджеров, занимающихся активными продажами по телефону и во время личных встреч. Проводя расчеты, важно знать, какой процент от общего объема продаж обычно дают уже существующие клиенты (в натуральном и денежном выражении). Например, месячный план продаж составляет 100 тыс. долл. США. При этом текущие клиенты приносят около 40 тыс. долл. США. У компании таких клиентов тридцать, продукцию они покупают с периодичностью раз в полгода, т.е. осуществляется около пяти покупок в месяц.
Значит, оставшаяся сумма в 60 тыс. долл. США должна быть получена за счет контрактов с новыми клиентами. Здесь важно определить средний размер первой покупки. Данные может предоставить либо бухгалтерия (по счетам новых контрагентов или накладным), либо менеджеры по продажам. Если сумма покупок сильно различается в зависимости от вида продукта, то необходимо сделать разные планы продаж по каждому продукту. Если покупки сильно различаются по стоимости, следует выявить наиболее часто встречающийся размер заказа, который станет базовым при расчете плана по новым клиентам.
Допустим, что продукты компании однородны, а средний размер первой покупки составляет 5 тыс. долл. США. В этом случае план по новым клиентам — 60 тыс. долл. США — делится на эти 5 тыс. В результате мы получим 12 новых клиентов, которых в следующем месяце должны привлечь наши менеджеры.
На следующем этапе расчета нужно перевести план продаж в план контактов. Отталкиваться при этом опять-таки придется от имеющегося опыта. Сначала необходимо выяснить, сколько контактов требуется для привлечения одного нового клиента. При этом необходимо учитывать, что клиентская база всегда неоднородна.
Клиентов можно поделить на несколько групп: - кто совсем не знает о компании, но может быть вам интересен;
- кто о компании только знает;
- кто знает о компании, хорошо к ней относится и с готовностью рассматривает ваши предложения;
- кто сделал покупку только один раз;
- кто покупает товары регулярно.
Как показывает практика, чаще всего число клиентов, сделавших первую покупку, меньше количества тех, кто положительно относится к вашей компании. А последних почти всегда меньше, чем просто осведомленных о ее существовании.
Больше всего времени отнимает «привязывание» клиентов к предприятию. Исключение при этом составляет лишь дистрибьюторский бизнес, когда предприятие работает с ограниченным количеством контрагентов.
Существует еще один важный момент, который нужно учитывать при планировании. Клиентская база не является постоянной. Одни клиенты приходят на рынок, другие исчезают, третьи начинают закупать больше товара, четвертые уходят к вашим конкурентам. Поэтому отдел продаж должен работать со всей базой потенциальных клиентов. К тому же необходимо вести постоянный поиск новых клиентов для включения их в свою базу данных. В противном случае круг клиентов со временем будет сужаться.
Как уже было указано выше, предприятию для выполнения плана необходимо привлечь 12 новых клиентов и заключить с каждым из них контракт на 5 тыс. долл. США. Сначала менеджеры должны дать ответы на два вопроса: 1) какой процент «теплых» клиентов делает покупку;
2) сколько раз нужно общаться с «теплым» клиентом, чтобы он купил товар.
Допустим, в среднем покупку делает один из трех клиентов, а для получения определенного ответа («да, покупаю» или «нет, подождем») с ним нужно пообщаться четыре раза.
Далее следует узнать процент клиентов, переходящих от состояния «осведомленность» к состоянию «положительное отношение», и количество контактов, необходимых для достижения этого перехода. Допустим, менеджеры считают, что таких клиентов 70 %, а необходимое количество контактов с ними — три.
То же самое следует проделать с «холодными» клиентами: какой их процент из изначальной базы идет на общение и после какого количества контактов они становятся «осведомленными»? Допустим, в рассматриваемом случае таких клиентов половина, а количество необходимых контактов — два.
После этого можно увидеть состояние клиентской базы на разных этапах работы. Получается, что для получения 12 «первых покупателей» менеджерам надо пообщаться по три раза с 24 «теплыми» клиентами, т.е. произвести 72 контакта.
Одновременно с этим, чтобы обеспечить предприятие 24 «теплыми» клиентами на следующий месяц, необходимо перевести в состояние «положительно настроенных» 32 «осведомленных» клиента. Для этого отделу продаж нужно пообщаться с ними 96 раз.
В этот же период необходимо сообщить о предприятии потенциальным потребителям. Это позволит в будущем иметь приток «теплых» клиентов. Как было указано выше, таких потенциальных потребителей 64, и пообщаться с ними надо по 2 раза. Итого — 128 контактов.
Таким образом, общее количество контактов для выполнения плана по первым покупкам составит 296 (72 + 96 + 128).
Это число следует разделить на количество менеджеров в отделе (3) и количество рабочих дней в месяце (24). Получаем четыре контакта в день на человека.
Мы допустили, что в нашей базе находятся 30 постоянных клиентов и в среднем пять из них делают покупки в текущем месяце. Другими словами, коэффициент перехода составляет 20 %. Тем не менее, необходимо хотя бы раз в месяц связываться со всеми 30 клиентами, чтобы узнать, не намерены ли они сделать покупку. Кроме того, понадобятся около трех дополнительных контактов с каждым из пяти клиентов, собирающихся приобретать что-то в ближайшее время.
Таким образом, еще 45 контактов необходимы для выполнения плана продаж постоянным клиентам. В целом же общий план по контактам на месяц включит в себя 341 контакт (296 новых клиентов + 45 постоянных), или 114 контактов на менеджера (4–5 в день).
Следует отметить, что при эффективной работе менеджер по продажам может легко проводить до трех встреч и осуществлять до пятнадцати результативных телефонных звонков в день. Как видим, действуя по описанной схеме, несложно получить адекватный и понятный инструмент планирования ежедневной активности менеджеров.
Ответив на первый поставленный вопрос, перейдем ко второму: для чего нам нужно внедрять новую продукцию и как это сделать. Наладив работу отдела сбыта, предприятие довольно успешно продвигает свой товар на рынке, а значит получает стабильный доход, но рынок не будет потреблять товары до бесконечности, т.к. происходит так называемое насыщение рынка, т.е. тот случай, когда данный вид товара не приобретается в том количестве, в котором вы его предлагаете, вследствие чего предприятие не развивается.
Выходом из сложившейся ситуации станет расширение перечня товаров (услуг), предлагаемых предприятием на рынке. Для этого необходимо внедрять в производство новые виды товара (услуги).
В обстановке жесткой конкуренции постоянное новаторство в выпуске товара (услуги) является обязательным условием выживания современного предприятия. Приступая к разработке новых видов товаров (услуг), следует большое внимание уделять ее концепции и только потом — самому производственному циклу. Концепция должна постоянно пересматриваться и уточняться с учетом результатов пробного маркетинга и замечаний потребителей.
Разработка и выведение на рынок нового товара (услуги) обусловлены следующими факторами:
необходимостью ограждения компании от последствий неизбежного процесса устаревания существующих товаров, который вызывается конкуренцией или моральным износом. Снижение рентабельности выпускаемых товаров или оказываемых услуг может быть компенсировано в долгосрочном плане только за счет введения нового товара (услуги), пользующегося спросом у потребителя.
Введение нового товара или услуги в ассортимент необходимо для защиты уже вложенных в компанию средств;
- необходимостью расширения производства более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте выпускаемых товаров, распределения коммерческого риска на более широкий спектр товаров и услуг, уменьшения влияния конкуренции на отдельную сферу деятельности компании;
- необходимостью обеспечения более быстрого увеличения общей рентабельности компании, выражающегося отношением прибыли к вложенному капиталу, путем сохранения и увеличения конкурентоспособности, более рационального использования отходов производства, более полного использования производственных мощностей и возможностей персонала и, как следствие, более равномерного распределения некоторых накладных расходов, уменьшения сезонных и циклических колебаний в уровне производства и сбыта.
Решившись на инновацию, любое предприятие может выбрать один из следующих вариантов по поиску замысла нового товара (услуги):
купить информацию о новых видах товаров (услуг) у внешних источников;
изобрести новый вид товара (услуги), используя информацию и аналитические материалы подразделения маркетинга;
усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление ранее выпускаемого товара;
привлечь другого партнера к разработке нового товара.
Необходимость действий в одном из этих направлений связана с тем, что каждый вид товара (услуги) имеет свой жизненный цикл. Однако время от времени появляются неординарные виды товаров (услуг), имеющие исключительно высокую продолжительность жизненного цикла. В этом случае возможно проведение анализа, включающего следующие основные стадии:
1) принятие долгосрочных решений о стратегии технологических инноваций или действиях в случае непредвиденных обстоятельств;
2) проведение фундаментальных исследований, открывающих возможность прорыва в сфере технологии;
3) осуществление прикладных исследований, обеспечивающих их практическое использование применительно к потребностям выявленных групп потребителей;
4) конструирование и разработка новых видов товаров (услуг) на основе как прикладных исследований, так и непосредственно изучения рынка.
Планирование ассортимента предполагает координацию целого ряда взаимосвязанных видов деятельности: научно-технических исследований и разработок, исследований рынка, организации товародвижения, стимулирования сбыта и рекламы. Максимальная эффективность достигается не столько за счет оптимизации каждого элемента в отдельности, сколько благодаря сумме составных частей.
Если ответственность за различные элементы маркетинга будет возложена на узкоспециализированные подразделения, возникнет опасность того, что каждое из них будет рассматривать свою собственную деятельность как наиболее важную, требующую преимущественного права использования ресурсов компании.
По возможности следует привлекать к разработке новых товаров (услуг) и самих потребителей. У этого подхода есть как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести:
экономию времени за счет своевременной коррекции идеи;
экономию средств за счет распределения части затрат на потребителя;
получение первых потребителей;
своевременную минимизацию рыночных рисков.
Недостатки рассматриваемого метода:
возможность утечки интеллектуальной собственности к конкурентам;
задержки из-за вовлечения пользователей в процесс разработки;
риск чрезмерной ориентации на нужды одного потребителя.
Исходя из изложенного, можно назвать три варианта подхода к разработкам новых товаров.
1. Тип «А». Характеризуется минимальными требованиями к техническому решению и минимальными организационными сложностями. Используется для улучшения уже имеющегося продукта.
2. Тип «В». Отличается жесткими требованиями к техническому решению, сложной организацией (новыми разработками, высокими сложностью и изменчивостью, минимальной структурированностью).
3. Смешанные (ближе или к «А», или к «В»).
Любой замысел нового товара (услуги), прежде всего, должен быть протестирован на его значимость группой потенциальных потребителей с точки зрения его полезности, наличия самой потребности, а также уровня цены, по которой он может быть реализован. Тестирование нового товара можно провести как в рамках передачи его во временное пользование, так и на специализированных выставках и ярмарках.
Если замысел встречает положительный отклик, он должен быть воплощен в предложение потребителю.
Задача планирования ассортимента заключается в том, чтобы подготовить потребительную спецификацию на товар, передать ее проектному отделу и проследить, чтобы опытный образец был испытан, при необходимости модифицирован и доведен до товарного состояния.
Главная проблема при разработке нового товара (услуги) состоит в том, что на протяжении его жизненного цикла внимание менеджеров все больше смещается с нужд потребителей на нужды самой компании. К другим ошибкам следует отнести следующие.
1. Управленцы склонны концентрировать внимание на вопросе «где конкурировать», а не «как конкурировать». Проблема «где» имеет два измерения, «как» — три. Мысли о том, как производить и как доставлять товары и услуги, часто могут послужить лучшим источником, нежели вопрос, как продать. Однако больше внимания при разработке товаров и их выведении на рынки получают вопросы маркетинговых «где»: какие рынки обслуживать; какие каналы продвижения использовать; как размещать товары на полках и т.д.
2. Делается недостаточный акцент на уникальность и адаптивность. Предприятие должно подчеркивать уникальность новых товаров. Большая часть предложений на создание новых товаров оценивается преимущественно на основе предполагаемых финансовых результатов: какие прогнозируются доходы, доля рынка и прибыли за фиксированный период времени. Однако если в это же время появятся товары-аналоги, то прогнозы могут оказаться слишком завышенными. Немаловажно, чтобы товар был способным к адаптации настолько, чтобы выжить и извлечь прибыль из непредсказуемого развития событий.
3. Недостаточно внимания уделяется вопросу, когда следует начать конкурентную борьбу. Товары, движимые новыми технологиями, могут быстро устареть в результате появления конкурирующих технологий. Даже когда время для вывода товара просчитано правильно, компания должна оценить, хватит ли ей сил, чтобы выйти на него первой, и если нет, скорректировать стратегии в области инвестиций и разработок таким образом, чтобы застолбить себе место хотя бы второго игрока.
4. Предприятия чаще концентрируют внимание на самих конкурирующих компаниях, чем на личностях, разрабатывающих и принимающих решение в них. При разработке общей стратегии или планов разработки конкретных товаров они, как правило, ограничиваются анализом компаний-конкурентов. Но показатели доли рынка, темпов роста, финансовые характеризуют лишь одну сторону вопроса. Необходим более широкий подход к анализу, включая оценки агрессивности или осторожности, информации о том, кто именно в компании принимает решение о новых товарах, и т.д.
5. Предприятия используют стандартные измерители результатов. Как правило, используются показатели краткосрочной рентабельности вместо того, чтобы оценивать получение доходов в долгосрочной перспективе.
Основные риски невостребованности новых товаров (услуг) могут быть обусловлены следующими причинами: динамикой изменения потребительских предпочтений (какова вероятность того, что к моменту встречи данного продукта с потребителем совокупность полезностей, заключенных в нем, будет полностью соответствовать системе ценностей потребителя);
несоответствием стоимостных оценок товаров (услуг) требованиям потребителей (какова вероятность того, что наши представления о качестве, цене и условиях продажи полностью совпадут с представлениями потребителя);
научно-техническим прогрессом (какова вероятность того, что капиталовложения в разработку, производство и реализацию данного продукта дадут ожидаемую отдачу до того, как на рынке появится технологически новый продукт, который сумеет его вытеснить);
действием конкурентных сил на соответствующем рынке (какова вероятность того, что товар (услуга) окажется более предпочтительным для потребителей, чем аналоги конкурентов);
покупательской неуверенностью (какова вероятность того, что нам удастся преодолеть неуверенность (скепсис) потребителя по поводу предлагаемого нами товара/услуги).
У каждого потребителя имеются свои критерии оценки ценности товара и его качества, порой не совпадающие с мнением разработчиков. Один и тот же товар может получить разные оценки у различных групп потребителей в зависимости от способа, времени и места его применения, а также системы ценностей у конкретного потребителя. Если же свойства товара не соответствуют условиям эксплуатации (потребления), то он фактически утрачивает потребительскую ценность и перестает быть полезным при любом уровне качества.
Для оценки степени восприятия качества услуг потребителями традиционно используют следующие критерии: 1) надежность (заслуживают ли услуги компании доверия и соответствуют ли они потребностям потребителей);
2) доступность (как осуществляется доступ к услугам и каково время ожидания);
3) репутация (могут ли потребители доверять компании);
4) безопасность (связаны ли услуги с опасностью и риском);
5) понимание потребностей (что делает компания, чтобы узнать потребности потребителей);
6) отзывчивость персонала (охотно ли сотрудники компании обслуживают потребителей);
7) компетенция (обладает ли персонал компании знаниями и умениями, необходимыми для качественного обслуживания потребителей);
8) вежливость (насколько вежливы и тактичны сотрудники компании по отношению к потребителям);
9) коммуникация (понимают ли потребители содержание услуг компании);
10) осязаемые факторы (создает ли внешний вид сотрудников, помещение компании и другие осязаемые факторы обслуживания имидж услуг высокого качества).
Потребительское восприятие качества и ценности товара определяется следующими показателями: - соответствие представлениям о качестве. Определяет качество основных характеристик товара (низкое, среднее, высокое или очень высокое);
- особенности. Дополнение основных характеристик товара вторичными элементами;
- степень соответствия сертификатам качества. Потребительская оценка товара может быть основана на требованиях нормативных документов;
- надежность. Стабильность выполнения основных функций на протяжении длительного времени от первоначальной покупки до покупки, связанной с заменой изношенного товара;
- срок службы. Сохранение работоспособности до полного морального износа;
- удобство обслуживания. Возможности технического обслуживания, фирменный сервис;
- стиль и дизайн. Внешний вид нравится потребителям или создает ощущение качества;
- послепродажный маркетинг. Совокупность основополагающих принципов корпоративной идеологии, подтверждающих важность формирования устойчивых и долгосрочных отношений с потребителями.
А.В. БОЛЬШАКОВА,
ведущий экономист финансово-экономического отдела РУП «Белорусская национальная перестраховочная организация»
Источник
